零售业务经营质量管理标准打造
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2024-05-12 17:08
广东
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“以客户经营为中心”是很多银行经营管理的基本宗旨，但在具体的操作过程中，很多网点的零售业务管理大都还是“以指标管理为中心”。从长远来看，没有客户基础的业绩指标一定是难以达成的，网点良性的可持续发展生态也难以形成。因此，如何通过客户经营和量化管理达成经营指标至关重要。网点客户经营到什么程度才算是达到基础标准？才能拥有可持续发展的能力呢？让管理变得简单是量化管理基本的作用。从客户的资产规模出发，客户体系分层结构量化标准可分为四层，分别是：低效客户（1000元-1万）、低端客户（1-10万）、中端客户（10-50万）、高端客户（50万以上）。1000元是有效客户的基本标准，而有效客户是主要指的是那些可能还有意愿继续在本行发生交易的客户。我们常说：基数决定规模，结构决定速度。一个网点客户基数决定了它未来发展的空间，网点零售业务客户基数为:1-10万客户数。其量化标准为：≤2000户不可饶恕
3000户刚刚起步
4000户夯实基础
6000户可以起飞
8000户实现超越
也就是说，如果一个网点1-10万客户数低于2000户，说明该网点连基本的生存都难以保障；客户数达到3000户算刚刚起步，4000户基本具备了发展的基础，达到6000户意味着网点进入加速发展阶段，达到8000户就能实现产能超越，这也是基本的量化标准。那不同的客户基数能带来多大的产能规模呢？据统计分析，不同的客户基数可以达到的规模预估如下：4000户：储蓄4亿/AUM6亿
6000户：储蓄6亿/AUM9亿
8000户：储蓄8亿/AUM12亿
12000户：储蓄12亿/AUM18亿
如果网点1-10万客户数能达到4000户，其储蓄将很容易占上4个亿，AUM达到6个亿，如果网点1-10万客户数能达到6000户，储蓄就能占上6个亿，AUM达到9个亿，以此类推。所谓的基数主要指网点的发展潜力，能否尽快达到预估规模主要取决于网点客户结构的合理性。如果网点客户结构不均衡，就有可能出现客户数已经达到8000户，但余额没挣到8个亿，AUM也没有12个亿的情况。根据分层结构可划分出四种客户类型，包括低效客户、低端客户、中端客户、高端客户。那什么样的客户结构算合理呢？一般情况下，以客户基数为标准来调整分层客户比例数，其量化标准为：低效客户数/低端客户数：3:1
低端客户数/中端客户数：2:1/3:1
中端客户数/高端客户数：2:1/3:1
通常网点客户结构比例失衡主要表现为中高端客户数严重不足、客户资产没集中在本行这两方面。大多数银行并没有通过经营管理有效地刺激价值客户将资金归集到本行，进而促进客户提档升级，让低效客户、低端客户、中端客户和高端客户形成“金字塔”状的客户结构。因此，只有当一个网点各层级客户的结构比例达到量化标准的良性值时才会具备快速发展的可能性。零售业务的增量来源主要有两大渠道，即内部增量来源和外部增量来源。内部：中低端客户提升（低效客户激活、低端客户提升、中端客户提升）；高端防流失（高端客户防流失、高端流失降级客户挽回）；到期转化（定期到期转化、理财到期转化）；内部联动转化（信用卡活跃客户转化、个贷转化、公司业务高管转化、代发留存）。外部：他行定期到期策反、私行客户新增获客、贵宾客户新增获客、项目揽收、老年客户外拓获客、商贸客户外拓获客、亲子客户外拓获客、代发客户外拓获客、种养殖客户外拓获客、外出务工外拓获客。 在众多增量来源中，网点如何确定核心增量来源呢？最好的方式是根据网点的实际经营状况，看看现阶段（当月/季度）发展哪类业务/客群对产能提升效果最明显。但并不是抓住增量来源就一定能促进产能增长的，最重要的是得抓到位。以客户分层经营为基准，共有四类增量来源，包括存量提升、到期转化、片区开发、主打（新）客群经营，其量化标准如下：增量来源1（存量提升）：
①1-7万客户档内提资（3000+）：年提资率30%（四个季度分别为8%、5%、5%、12%）
②7-10万客户临界提升：年提资率30%（四个季度分别为10%、5%、5%、10%）
③10-30万客户档内提资（2万+）：年提资率20%（四个季度分别为8%、2%、3%、7%）
④30-50万客户临界提升：年提资率20%（四个季度分别为8%、3%、4%、5%）
⑤50万以上客户档内提资（10万+）：年提资率15%（四个季度分别为7%、2%、3%、3%）
网点下达任务一定要以客户经营为基础，旺季营销期间主抓10万以上客户，日常则从1万以上的客户开始抓。以存量提升为主的增量来源重点抓五件事：一是1-7万客户档内提资，标准是3000+，即在经营周期里客户在本行资产至少提升3000元的客户数，占1-7万总客户数的比例所测算出全年提资率为30%，分到四个季度分别是8%、5%、5%、12%。二是7-10万客户临界提升，主要将7-10万客户提升至10万以上，累计年提资率是30%，四个季度占比分别为10%、5%、5%、10%。三是10-30万客户档内提资，标准是2万+，即在经营周期里客户在本行资产增加到2万以上的客户比例，年提资率20%，四个季度分别是8%、2%、3%、7%。四是30-50万客户临界提升，把30-50万的客户提升到50万以上，年提资率为20%，四个季度分别是8%、3%、4%、5%。五是50万以上客户档内提资，以客户资产净增10万+为基准，年提资率为15%，四个季度分别为7%、2%、3%、3%。增量来源2（到期转化）：
①定期到期转化：资金存续率≥105%
②趸缴保险到期资金留行：留行率≥50%
③期缴保险到期扣款（负值准备）：本行扣款率≤50%
增量来源3（片区开发）：
①网点周边社区、商圈、企业持续获客
②年新增价值客户数≥存量价值客户数20%
增量来源4（主打（新）客群经营）：
①新价值客群（不包括老年客户）
②年新增获客数【以新增客户新增资金达1万以上为准，以各网点不同主打客群订不同量化标准（年）：亲子客群500户、商贸客群200户，种养殖客群100户】
增量来源及客户分层经营质量标准有两大用处：一是为今年旺季营销提供数据支撑，复盘一季度各层级客户的经营是否达到标准，以及其他各类增量来源和对象是否达到应有的贡献占比；二是用于网点今年零售业务的经营规划，具体的经营量化标准可结合网点实际情况适当调整。
产品营销是一个概率事件，零售业务经营管理方向比努力重要。网点必须在长远发展和短期目标之间保持协调和平衡，通过打造优异的零售业务经营质量管理标准来推动网点的可持续化发展，以高质量的客户经营水平打出组合拳，创造新的产能增长“奇迹”。![]()
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