银行零售业务及营销岗位绩效考核设计
财富
财经
2024-06-10 07:00
广东
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绩效考核是银行整个零售业务营销转型中至关重要的环节，其目的不在于“考核”，而在于引导。作为管理者，都想通过绩效考核引导员工把营销推动、产品销售、客户维护等转化成自发行为，激活员工的自我内驱力，进而带动产能实现常态化的增长。但现实往往是银行绩效考核体系优化再优化，到执行层面都还是难以影响员工行为的改变。
为什么我们本期望客户经营和产品销售可以迎着行业发展规律蓬勃发展，可最终效果却总是不尽人意？归根结底，这都是由于绩效考核体系存在漏洞，以及推动过程中的引导行为与期望结果不一致导致的。绩效考核作为银行管理的灵魂所在，应具有“引导银行的经营方向，引导员工的营销行为，引导各个岗位的履职，引导网点内部良性的竞争氛围”的作用。然而，要想充分发挥绩效考核的引导作用，真正做到“短期可引爆，长期可持续”的关键就在于能否结合网点实际情况设计高效合理的零售业务绩效考核体系。银行抓业务的基本管理逻辑是以收入为导向的客户经营模式，从产能提升逻辑来看，收入主要包括息差和中收两大类型。而收入则会转化到业务/产品销售结构中，比如从息差收入倒推计算出储蓄增长规模以及贷款投放任务，从中间业务收入倒推得出产品（保险、基金、理财、交易结算等）销售任务。银行无论是想优化收入结构，降低对息差的依赖，还是想做大中间业务收入的贡献占比，要做的第一件事就是根据整体收入导向规划产品业务结构，并将业务销售指标分给各经营单位，各经营单位再将任务分解给各个岗位员工。而任务分解一定要有清晰的目标达成路径或目标达成策略设计，让员工明确知道自己该做什么，怎么做，进而引导员工获客、活客、提升、防流失、策反、转介等营销行为的发生。作为管理者，该如何通过管理推动的员工的营销行为发生呢？建议从行为引发、行为支撑、行为管控等多角度进行考量。行为引发包括：绩效考核、劳动竞赛、荣誉体系、领导引领；行为支撑包括：方案支撑、方法支撑、工具支撑；行为管控包括：行为发生管控、行为数量管控、行为成果管控。不同的员工管理方式不一样，绩效考核的导向也不同。员工的做事逻辑和内在思考是怎么样的？如何让员工愿意根据总行的指引走在正确的方向上呢？就是让员工做他愿意做的事。据调查，员工愿意做以下五件事（从高到低排序）：意愿最高的是做对自己有利的事，比如能提高收入、有助于提拔升迁的事，简单总结为绩效和职业通道。既然员工愿意做对自己有利的事，那银行就更应该让员工知道做哪些事对自己有利。
第二件是有面子的事，尤其是95后和00后的新生代员工，非常在乎别人对自己对评价，需要得到领导和组织的肯定。哪些事情关乎员工面子呢？比如劳动竞赛排名、荣誉体系、排行榜等等。第三件事是领导带头做的事，领导以身作则。如每天坚持陪同理财经理走访客户、每天下网点检查辅导员工服务客户的正确方法和工具使用等，要么带头做，要么陪同员工一起做，尽量不开营销会议。第四件事是容易做的事。对于要做的事步骤很清晰、工具很到位、话术很明确、有营销物料支撑、能简单执行的，那员工也会很乐意做。“革命不能完全靠自觉”，第五件事无论员工愿意与否，都要做的事，便是上级盯着的事。绩效考核的最高境界在于通过管理促使我们希望得到的结果自然而然地发生，起到防患于未然的作用，让我们不希望发生的事情别发生。因此，银行绩效考核一定要让员工算得清楚“账”，考核方式越直接明了，激励效果越好。绩效考核不是制定绩效考核办法或是做一个激励方案那么简单的。绩效考核的一般流程通常有八个步骤：从业务发展需求确定考核引导的方向→明确本阶段引导的重点→制定绩效考核规则→绩效考核试测算（检验新考核模式与引导方向的一致性）→试运行→绩效面谈及跟进→引导效果评估→绩效考核模式优化。首先，一定要结合每年总行的业务发展需求来定考核方向。由业务部门和人事部门合力制定考核制度，业务部门拥有绩效考核的主导权，人事部门负责协助。业务部门根据总行要求及业务发展规划明确业务发展的重点，从业务发展的重点测算出我们希望引发的方向、行为、履职的重点内容以及团队想打造的状态，并合理调整/提高各部分的绩效权重。
其次，明确本阶段引导的重点。银行需要解决的问题可能很多，但每个阶段都有每个阶段的发展重点，那么绩效考核就要根据每个阶段的发展重点进行专门的设计，如绩效考核的框架、逻辑思维、绩效考核重点、指标设计、奖项设计等，一定是根据每个阶段的发展重点来制定的。在制定绩效考核规则时，要围绕营销的发展重点完成规则细化，如哪类产品销售绩效占比多少、客户经营质量占比多少等等。根据不同业务在营销中的占比权重进行合理分配，确保绩效考核制度能有效激发员工的工作积极性。绩效考核规则拟定后，银行要进行试测算，并与以往的历史数据进行对比。看看哪些员工的收入更高了，以前业绩好的员工在新的激励方案中还能否保持现有的成绩，甚至实现新的突破，继续拿到高额奖金。其目的一是验算新制度的合理性，不能打击积极分子的信心；二是检验新考核模式与引导方向的一致性。但更重要的是银行员工自己的试测算，员工知不知道在新的方案下怎么做事会更有利于自己？这就要求银行及网点做好相关告知工作，让员工清晰知道新的考核绩效标准是怎么样的，有哪些奖励，怎么做员工才能挣到更多的钱。试测算结果及新考核模式与引导方向保持一致的话，就可以将绩效考核制度落地试运行，在落地实施过程中，总分行需对实行效果进行跟进与评估，网点应积极与员工开展绩效面谈。绩效面谈是绩效考核中的重要环节，通过面对面的谈话让员工知道自己哪些工作做得比较好，哪些工作还不到位，导致收入多/少了，只有这样，才能培养员工的自主意识，进而影响员工的行为改变。最后，再根据实际情况和出现的问题，及时优化绩效考核模式。现今，银行网点一线营销岗位存在三大常见问题：重产品销售轻客户经营、产品销售短期行为、习惯低营销模式（礼品式营销、熟客式营销、费用刺激/绩效拉动式营销）。而银行绩效考核制度普遍存在对员工当期业绩激励不到位、对客户关系管理考核不到位、对岗位协同激励不到位、对团队的整体提升考核不到位、对过程管理考核不到位等五个常见误区。对此，该如何重新设计营销岗位的绩效考核体系呢？营销是个漏斗，营销行为量化衰减也具有一定的规律。通常2个有效名单准备只能带来1个有效联络，4个有效联络才能带来1个邀约到访，3个邀约到访或面谈才能产生1笔成交，3个成交才有可能带来1个左右的复购。也就意味着，要成交一笔，至少要准备24个有效客户名单、12个有效联络、3个邀约到访/面谈。而银行若想实现高效营销，就必须在遵循营销规律的基础上，结合持续的客户排查、持续的客户维护、滚动式需求挖掘这三大关键，为客户提供更高效、更便捷、更全面的服务，不断提升客户满意度。基于这些考虑，建议银行零售业务人员的绩效考核体系坚持以下四个设计原则：做大资金规模（AUM）
提高人均产量
提高户均价值挖掘
提高客户产品持有率（覆盖率）
聚焦高价值产品销售
扩大产品销售规模（质量及数量）
持续产品销售
持续客户经营
基本保障与绩效奖励相结合原则
业绩与收入相结合/多劳多得原则
个人与团队相结合原则
综合发展原则
现实利益与未来发展相结合
全局共性与网点个性相结合
买单计价（挣奖金基数）×经营质量系数（挣奖金比例）
建议采用“买单计价挣奖金基数，经营质量系数挣奖金比例”的模式制定考核机制。买单计价的内容包括：产品销售、客户提升、客户新增；而经营质量系数的评判标准可以参考：AUM增长率、客户经营质量、核心产品覆盖率以及团队任务完成率。通过员工的销售表现为本行创造的直接效益去测算员工的奖金规模，同时提高员工的工作积极性，促进整个团队和组织的产能增长。绩效考核体系要尽量确保奖金分配时的精准性和公平性，参考原则制订的绩效考核不一定是最完美的，但相对来说是最科学也是最能激励员工的。绩效考核是灵魂，它在所有引导管理措施中的作用依然是最重要且最有效，当然绩效考核也有缺点，合理的把控才是加强团队协作能力，展现强大生命力的核心关键。![]()
本书作者基于大量实操及调研所提出的具体的未来银行前景，值得当前银行业战略规划借鉴。分析了传统银行发展逻辑红利释放殆尽、互联网巨头跨界金融带来全新发展逻辑背景下，中国银行业发展的未来图景以及未来银行形态。基于中国银行业的现实，以新金融逻辑阐述了金融科技之重、普惠金融之要、银行转型之道。
