智慧赋能 梦想启航
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2024年7月7日，陈振国校长分享“《不要等到危机临头时才开始降低成本》”。
鸿鹄系列各专班盘点案例几乎都聚焦在提升质量增效降本和减存上,波士顿咨询(BCS)Paul Goydan和轩德管理(Heidrick & Struggles)L. Kevin Kelly在HBR最新文章《不要等到危机临头时才开始降低成本》中指出,一项对600多位高管的调查显示,大部分领导人都能达成近期成本目标,但有35%的领导人表示,降低的成本会在12到18个月之内回升.
成本回升的两大主因是:
大部分组织未能解决成本挑战的根本原因,以及大部分组织缺乏全面、持续管理的纪律.
如果领导人能理解驱动成本回升的因素,并果断应对,就能释放更多资源来发展和支持战略优先事项.
驱动动成本上升的动态因素包括:
(1)大多数管理者并没有动力去追求成本绩效.
(2)间接成本会衍生更多的间接成本.
领导者通常通过增加职位、组织层级和委员会来应对挑战,每一次增加都会带来额外的成本和更加复杂的运作,形成一个恶性循环.
(3)为了应对新出现的优先事项和资助新能力,公司会增加资源,但却未能妥善考虑到已有的活动.
(4)公司进行大量技术投资,却难以完全掌握投资回报.
尽管快速采用AI等技术在某些领域极大提升了生产力,但这些成就通常来源于次要活动,而非更具价值的企业核心事务.
例如,一家公司采用AI审查简历后本可减少招聘人员,但仍保持完整人力规模,让员工处理次要任务.
正确做法是将员工部署到HR的关键领域,如多元性与包容性,或将资源重新分配.
作者在提出的CEO成本管理指南中强调,下列五个关键行动可以帮助高管应对成本挑战:
(1)重新设计组织架构,特别是损益责任机制的强化,确保各级管理者对成本和绩效负责,从而帮助公司降低成本.
(2)有效管理间接成本.
如审查并简化公司结构中的层级、委员会和重复职能.
(3)做对的事.
公司需评估产品和服务组合,淘汰表现不佳或价值较低的项目,并坚决执行改革.
(4)把事做对.重新评估公司流程、布局和技术.
例如,通过采用精益制造和优化供应链策略来控制成本.
(5)让公司组织不过时.
激活内部自我革新的潜力,将人力从可自动化的活动转移到核心业务领域,并利用AI和其他新兴技术来确保未来竞争力.
领导者必须大胆且果断行动,以实现具有竞争力的成本地位.
成功关键包括:
(1)以人才推动变革,为高绩效员工创造内部流动机会,根据其能力和潜力培养和重塑技能.
(2)计划周密,确保公司治理得当,使成本计划前景和角色清晰,达成预期节约.
(3)塑造企业文化,从高层到基层注重效率和投资回报,奖励符合公司利益的行为,使成本纪律成为公司文化的一部分.
也是我一直提倡的精益转型文化.
作者：陈振国，富士康科技集团副总裁，富士康大学校长，曾任美国德州大学泛美分校理工学院院长及美国德州休斯敦大学工业工程系系主任，国际工效学及职业安全学会会长，工业工程理论及应用国际会议创办人。
编辑：赵海瑞
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