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人事部招聘主管绝对是药店最忙的人员，没有之一。看看大小药店，哪家门口不是贴着招聘海报——“本店招聘店员，待遇优厚”；翻开朋友圈，经常蹦出某某药房人事刷屏广告——“本店招聘店长，待遇优厚”……
人事同行吐槽自己的工作状态：我不是在招聘，就是在招聘的路上。
王美是某门店店员，工作2年，勤勤恳恳，属于综合指标偏中上的骨干型员工，经过区域经理长期考察，准备近期提升她为见习店长。所谓见习，是管理层有顾虑，王美能力不错，只是能动性欠缺，用区域经理的话说，缺了一股劲，一股子能钻地三尺的劲。为了让其早日成材，区域经理最近开各种小灶激励王美。还没等区域经理上报，王美那边却主动提交了辞呈〜〜不干啦！![]()
人事经理迅速找其谈话，原因很简单，去饭店刷盘子都3000+的年代，药店的薪酬待遇已经不能留住她的心，这也是她一直能动性不足的原因。
虽经百般挽留，王美仍办理了辞职手续，离开工作两年的药店零售行业。
这种现象仅是药店行业面临人员困境的冰山一角，王美也只是冰山一角下离去的员工之一。
相比较其他零售行业，药店培养一个合格的店员，至少需要一年时间。药店员工培训具有周期长、内容多、培养难等问题。培养出来后，员工稳定性也面临考验，坦白讲，从薪酬体系上来说，药店并不具备什么优势。来看下主流药店的薪酬体系，大多数药店，采用的是基本工资+门店销售任务提成+单品提成的模式，为了刺激门店员工的销售热情，中间还会附加额外的销售刺激模式，有的门店也会利用系数关系或捆绑政策将工资与提成挂钩，形成一个复杂的联合工资体制。![]()
第一种，干得多给的多，就意味着店员之间有竞争关系，既然这样，大伙都抢着接单，谁去做宣传发传单，谁去贴海报，谁还关心卫生做的好与坏？第二种，早晚班两班制，本班人能力有强弱，造成了有人不服气干活多，拿的少，拿的少就想调班或调人，谁来搞定内部矛盾？第三种，当第一第二种玩不下去的时候，门店就会退到第三种状态，大伙出工不出力，大锅饭搞平均，消灭了所有人的主观能动性。
药店零售业门店的薪酬体制，看似合理，在实际操作环节又往往陷入死循环，直接熄灭了员工的工作热情和能动性。
2、不合理的晋升制度
第一种，公司建立等级晋升制度。这种晋升如果没有限制，一直加下去可能薪酬会超过上级主管，影响员工积极性，有时还会造成老员工不服管理；可如果不加，又不能显示公司恩威四海、体恤老员工。
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第二种方式，破格提拔。破格提拔能让管理层敏锐发现人才并加以重用，但如果门店出现高层管理人员震荡，基础管理也会随之出现人员大洗牌，洗牌用的口号就是破格提拔。
第三种方式，吸收外来人员。作为基层管理人员跳槽，绝大部分人看重的是薪酬。外招人员的薪酬会打破现有的体制，不打破又很难招到合适的人才。即便打破体制招人，也会面临空降人员不服众的问题。
能够用制度量化的考核用制度搞定，比如说按照工龄加工资这种模式即可用制度搞定。不能用制度量化的考核最好用人力检核。比如工龄工资与岗位工资出现矛盾时，要多方考证，做一个章程出来大伙共同遵守。同工需要同酬吗？如果是事务行政性的工作，在一定情况下是可以的。作为门店销售来说，同工同酬会打消员工的积极性。那如何做到既不同工同酬，又激发员工积极性。首先，根据二八效应，一定会有一小部分员工拿到比同行高1-2倍的工资，这种工资待遇会激发更多员工的努力，有时也会引起其他员工的嫉妒，这都是正常现象，公司管理层要做的是将这种员工保持在一定比例并激发更多员工的积极性，而不是削弱高收入员工的薪酬以维持员工内部工资平衡。其次，利用制度和人工检核，让员工获得收入的方式透明化。特别是量化考核的门店，服务顾客的方式一定是合理的，按照能力和公平分配。对人的考核一定是动态的，以激励为主的模式。最后，坚决杜绝大锅饭，考核要合理。大锅饭会让员工丧失斗志，团队没有进步，能量化的考核一定要量化，而且要细化，并且要考核到位。公平环境是员工考核的基础，当管理者丧失公平的时候，所有的考核也就失去了意义。所以说，制度能做到的尽量用制度，做不到的采用人力考核。人力考核是纠偏制度缺陷，而不是替代制度。▶关注药店攻略，帮助你打造一家核心竞争力的药店！！！
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