王益民院长在回答记者问时表示，我院在推进核心业务与运营管理深度融合、提升运营管理效益和投入产出效率等方面进行了积极探索：
以财务管理为核心，在全方位预算管理和多维度成本核算方面联动发力。
在全面预算管理上，我院实现预算编报全员化、执行可视化、统计信息化，构建了“物流、资金流、信息流、业务流”合一的综合运营管理信息系统，提升了资金使用和资源利用率，降低了医院财务管理风险。在成本核算上，以“五开四节”活动为抓手，将可控性成本核算管理精细到“每床位”“每病人”“每职工”“每百元收入”“每科室”五个角色，通过行政管理降低运营成本。
以患者减负为关键，在规范诊疗行为和药耗使用方面降本增效。
一是强化药品、耗材使用管控。运用“降、减、限、转、停”五字法对科室药耗占比进行目标管控，强化药品监控，建立定期分析、绩效关联、超标约谈等管理机制，加强规范管控力度。2024年上半年药耗占比较上年度降低了2.9个百分点。二是平均住院日管控。采取无假日医院、日间手术、预住院、缩短检查检验等待时间等近30项举措开展联合管控，2024年上半年平均住院日降至6.77天，较上一年度降低0.71天。三是次均费用管控。逐一临床科室制定次均费用监控指标值，通过信息化手段实现“日可见、周提示、月分析、季考核”和约谈管理制度。2024年上半年门诊次均费用降幅达10.47%，住院次均费用降幅达13.51%。
以后勤管理为抓手，通过智慧运维和流程再造实现节能降耗。
一方面，建立智慧运维平台。我院紧紧抓住占医院后勤总成本50%以上的“医院能源支出”这个牛鼻子，利用智慧运维平台，科学定位高能耗单元，开展定点管控，制定能耗管理制度，并对应绩效奖惩，培养节能习惯。2024年上半年医院万元收入能耗支出92.7元，较2020年下降14.05%。另一方面，优化再造业务流程。建立了涵盖维修、保洁、设备、洗涤、查询、消防、安防、应急8项业务的后勤服务中心，实现后勤服务实时派单、进度监控、业务反馈和物资协调的闭环管理。我院报修等待时间缩短47%，临床满意度常年维持在97%以上，真正实现了“以临床为中心，把医护还给患者”的服务理念，为医院提供了安全、及时、高效的后勤服务。
医院的高质量发展是一个长期的过程，不能一蹴而就，需要长期不懈地努力和积累。我院时刻以患者的需求和体验为出发点和落脚点，不断学习和借鉴先进的管理理念和实践经验，结合医院的实际情况进行创新和优化；不断提升医院的管理水平，为患者提供更加优质、高效、便捷的医疗服务。
作者：质量管理处处长助理 史文宗
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