例如销售这份工作,不仅需要掌握销售技巧,还需要有亲和力,演讲能力,专业知识储备等。销售管理者需要具备的能力很多,但真正核心且在任何环境下都需要持续的核心职责,其实只有四点。0 1
设定&分配目标
根据职级的不同,销售管理者需要不同程度地对目标进行管理。如果你是一位公司核心高层,你需要根据公司3年、5年、8年战略分解销售目标,至年度,至区域;如果你是一位区域管理者,你需要根据年度目标,将业绩分解到季度、月度、单中心;如果你是一位销售主管,你需要根据上级下达的业绩目标分解到每位销售、每个渠道。但无论你的职级是什么,都需要遵循以下原则制定目标:3、分解目标时参考被考核者(新人按标准要求)至少近期3-12个月以上历史数据平均值+增长比4、设定目标时环比上一财年同月份/季度,并结合外部环境(如:疫情)一名卓越的销售管理者,从清晰、严谨、标准可视化的目标分配开始。这并不能使你更加轻易的达成目标,但起码不会听到下属在月底最后一天告诉你:合理的目标制度,可以有效激发下属的潜能,工作积极性,鼓励下属突破自我;糟糕的目标,则往往带来相反的效果。0 2
制定达标计划
目标设定之后,接下来要做的就是制定合理的达标计划。实际上个人认为这是销售管理当中最复杂的一步。完全有可能你需要达成的是一个全新的目标,你面临的是一个全新的环境。更重要的是,一个目标达成的决定因素很多。如果你不想体验最后一刻的“惊心动魄”,和“追悔懊恼”,那么就必须要将它们全盘考虑进去。协助每一位销售人员将目标,合理排列进入最小单位,设置标准进度,并将核心数据实时全员可视。(一定要核心数据,因为销售人员无法关注太多信息)4)有效性:接通率、诺访率、到访率、签单率、客单价业绩目标的达成,是团队成员直接相关,管理者必须对团队成员对变化足够敏感和了如指掌。根据影响力定律,同期不可以超过20%的老员工离职;20%的新员工加入,否则都有极大可能会整体目标造成致命影响。每月底的定期谈话制度,可有效规避“突然惊喜”。同时也要合理的预期,老员工离职前的消极与懈怠(没有是可贵的,有才是正常的)和新员工的成长周期。逆水行舟不进则退,如果团队想要达成一个有挑战的目标,不管它是否达成过,下属的技能培训都是必不可少的。2)新技能培训:为下属提供能力支持,支持突破新目标。3)一对一培训:针对性补足下属短板,记得一次只培训和训练一个销售技巧,而且是对签单影响最核心的技巧。员工激励从宏观角度是非常大的部分,薪资绩效属于激励,年终奖属于激励,企业晋升通道属于激励。但不同职级的人员,受视野限制,对不同周期的作用力不同。例如:你可以用年度绩效去激励一名高管,但如果一名销售知道自己要一年后才能拿到奖金甚至薪资,多数会崩溃。多数的管理者倾向于前者,因为操作简单,简单到就像是一个成年人在完成1+1=2的算术题。因为我要达成团队的大目标,所以每个销售要达成自己的个人目标,最后等于大目标。真正有效的即时激励一定是激励过程,这就像是厨师在烹饪一道美食。一道美味的菜品之所以能够制作而成,由它关键的部分和每一道工序决定。食材的挑选,食材的料理,火候的把握最后=一道美食。回到销售管理,卓越的管理者会去发现那些关键环节,并激励它们快速高质的发生。销售月初的习惯是懒散懈怠的,那么他们进入状态的速度一定程度上决定了,最后结果的达成。因此有效的激励是月初激励行为,通过大量的行为进入状态,或者激励首单,无论金额大小。
是否进行了完美的计划,它就一定会发生?答案显然是否定的。前面有提到,一个业绩周期的变量有很多,常规的有以下几种。而所谓过程管控与评估,就是不断地发现问题、评估问题,并通过有效的策略、制度、方法将其归正,最终确保目标达成的过程。0 4
有人曾将销售管理的工作简单归纳为两类:达成目标和发展人才。一个无法不断培养和发展下属的团队,是无法持续卓越的;一个无法不断培养和发展下属的领袖,是让人没有信心追随的。人员培养与发展是管理者非常核心的工作,甚至卓越的管理者会将它排列在职责首位。
因为他们坚信当下属不断得到成长,人才不断产生的时候,业绩的达成是顺带的事情。从销售管理的角度,下属的培养与发展包括但不限于以下内容:5)协助下属制定与公司共赢的职业规划 & 能力规划
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