这篇内容原本是昨天分享在生财航海家的内容，跟工作人员确认过可以发布自己的公众号，原文如下：
首先感谢生财，感谢秀儿的数十次邀请，让我在年末这个时刻做航海家最后一次分享。在过去的三年里，我在生财的出现频率并不高，一直专注于带团队这件事。
今天的分享是我首次公开讲述，内容也是非常接地气且实操性强的。这里面有一个核心思想：所有的内容，只有自己能够做到，才有资格要求别人。先对自己狠，再对别人狠。这个思路适合那些已经有扎实业务模式的团队，尤其是希望快速扩大规模、筛选合适的项目合伙人或操盘手的朋友们。
一、团队问题本质上是一个自我成长、自我修炼的过程
创业多年，17年开始踏上这条路，期间经历了三代创业团队。最初的几年有很长一段儿时间我都觉得有点自我怀疑，因为干一个团队就干黄一个。
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后来才明白，团队搭建和管理，实质上是一个自我成长、自我修炼的过程。刚开始的时候，总以为问题出在别人身上，但随着时间的推移，发现团队遇到的所有问题，其实都是我个人的问题。
当自己的能力、心力和能量不足时，如果把问题用给别人，那就永远无法留住人，更别提筛选合适的人了。人是留不住的。
举个例子，大多数团队遇到的问题，往往是业务模式的问题。在一些护城河较浅、容易复制的行业，怎么可能留住人呢？在这种情境下，花时间在无解的问题上寻找答案，只是在浪费时间。
我特别喜欢段永平的一句话："做对的事情，把事情做对，慢一点，不要做错。"这个护城河可以是行业给的，也可以是因为个人能力的天花板足够强，总之，得有些东西做支撑，才有意义谈技巧。
二、培养成长性极强的团队成员
过去三年里，团队做哪些事情做的比较好？
- 我们所有人养成了写日记和复盘的习惯，80%的人在进行日更，并且通过公众号分享自己的复盘。
- 团队内部自发开展游学活动，去年30人的团队，共同进行了超过100人次的异地游学和拜访。
- 引用一个外部的视角：上一次邀请金马哥参加我们的活动时，他感慨道，活动在九点半开始，没有一个人迟到一分钟。
这些其他视角来看团队的表现，至少会让大家认可这是一只能打的团队，这种氛围下也容易比较取得比较大的结果。
最理想的状态是，团队负责人不在公司，团队仍然能够正常运转。负责人可以有时间学习、运动，甚至去旅行，留足时间陪伴家人。我们正是按照这个标准来推动团队的。目前看这小目标已经进度过半了，大多数人可以可以完成。我们也正式进入下一个阶段，下一个阶段的目标是"大部分时间躺平、读书、锻炼身体、修养身心“的生活。当面对高质量的机会时，从容不迫地抓住，不断重复这样的生活方式。最早的团队成员是从我的付费社群筛选的，但这个方法的参考性并不大，培养心力的性价比也不够划算。后来，我采用了一种性价比非常高的筛选方式，这种方式可以有效筛选掉99%的无效候选人。目前，我只有一种筛选方法：如果有人想加入团队，先要求写一年的复盘，发在哪里不重要，也不做任何承诺，一年之后再说。这个方法对我自己和候选人都提出了非常严格的要求。2.我需要有足够强的个人IP属性，让别人能通过侧面的方式了解我们的团队和业务。3.最重要的一点是，我刚才提到的“做对的事情”，不急着一时用人。
如果我们的业务模式非常急迫，我是没办法给一个人一年时间来观察和适应的。甚至等到一年之后，业务可能就没有了。但是，如果经过一年的复盘，过程中加深了对彼此的了解，并给了试错的机会，那候选人正式加入时，能够迅速上手并稳定下来。我相信这种故事：在武侠小说中，想修炼绝世神功的弟子，师傅常常让他先砍柴三年，磨练心性。对候选人来说，这一年的过程正是这种“磨炼心性”的阶段。市场上从不缺聪明人，但缺乏的往往是执行力和耐心，筛选掉一些“聪明人”。这个过程与我们做项目时的心态非常相似。很多项目在进行中，我们也开始怀疑自己，不知道是否值得继续投入。但大多数项目在平台期时，可能只需要再坚持一下，就能迎来突破。关于成长这个事情，自己曾经有过一种比较强硬的态度。我会要求团队成员看书、写读书笔记，心态一度是：“都他妈给我成长啊!"结果弄得大家都心生惶恐，气氛有些压抑。后来，渐渐放松了这种要求，或许是无心插柳的原因吧。2022年5月，我开始了自己默默的日更，没想到带动了团队中几个成员在年底也开始日更。这个良性循环逐渐发酵，几乎所有人都开始了自己的日更习惯。在上一次活动中，我还想做个统计，看看有多少人都在日更，结果大半个团队都举了手。昨天拜访涛哥，他说这叫做晓之以情，诱之以利，有耻目格，这种正向循环，逐渐让剩下的人也自发地开始进行日更，形成了强大的内驱力。所以日更并不是目的，而是自发学习和成长的具象化体现。大家开始担心跟不上团队的进度，而这比任何强迫的要求都更加有效。这种自我驱动和成长的力量，才是最宝贵的。为什么会有这种觉察，是因为自己变好了，自己做到了，大家才会因此受到影响。更具体来说，就是管理人。无论是谁，就算是个超级个体都必须有线下管理人的经验。只有经历过管理，很多事情才能对齐，做到真正的感同身受。比如管理中需要接受的一点是效率差异，甚至在初期要接受"3个人不如1个人"的低效现象。通过管理踩坑中，学会权责分明，习惯在问题变复杂之前前置解决，避免后期拖延带来的麻烦。最重要的是而当一个人开始管理，他才能真正理解我所说的话，要么经常出现鸡同鸭讲的情况。只要把负责人放到一个三四人的小团队中，让他们自己去经历这些管理问题。无需刻意教导，很多问题在实战中自然就能解决。我的责任就是尽早推动他们迈出这一步。沟通是我过去两年的关键词。如果没提过1000遍，也至少有800遍了。我常说，所有问题都是沟通问题，而沟通=赚钱。很多人天性不喜欢沟通，也明确告诉过我这点。他们以为自己是很特殊，但实际上，10个人里有8个人都会明确表达不喜欢沟通，另外2个人只是没说出来。所以，从未有过天生话多的人。说话就是工作，沟通多了，钱自然就多了。吃过太多没沟通的亏，非常重视即时反馈。工作中最忌讳的就是猜大小、猜意图。我经常说，所有事情只要在发生的那一刻处理，天塌下来都有办法解决。真正处理不了的问题，往往是因为有人把事情弄得乱七八糟后才甩给我。
思考和复盘是好的，但是冲突的时候，行动应当大于思考。我经常用更极端的词语来形容，比如我非常讨厌为了复盘而复盘的人。2.平时工作中禁止说废话，即不准确的话，一句话能说清楚的，绝对不多浪费文字。我把这件事当做一种技能，且这种技能需要训练，比如我经常要求大家来问问题，以此来暴露出来工作中是不是有疏漏。我发现自己的成长路径里边学到了很多事情太过于随机了，举一个生活的例子，有一次去深圳出差拜访老薛，老薛给我叫了一辆专车接送，又安排好了酒店。这个感觉很好，我就学会了，但是如果没有遇到的话，就很难学会，我去哪个团队那边出差，就会讲这个例子。与所有人都应当是从一下飞机开始，良好的情绪就出来了。反之也是让团队成员有问题也要及时反馈，比如觉得分润有问题，哪些工作不合理的地方尽量直接提出。我们团队所有负责人并不在一个城市，目前约定了3个月见一次面，很多人线上与线下状态不同，线下更能感受真实情况。但是实际中，肯定会有人产生一些情绪，我用的方法是当预判到有人有情绪需要处理的时候，会先让找团队中的其他成员聊一聊，净化一下信息，再来找我，这样自己才不会受影响。不过这一条是因为我自己的体质过于敏感，是我的一种特殊处理方式。我过去两年有句口头禅："垃圾群退一退。"即使在一个信息爆炸的行业，我认为需要的信息也只有那么一点就够了并不是群越多，知道的信息就越多。知道越多，知道越少
所有内容需要进行一定程度的工作证明，或在飞书上留下痕迹，或在微信群留下痕迹，在极端一点，我很长一段时间要求的是，如果紫菜没看到，这件事就当你没做了。要敢邀功，这样未来才能成长，利益绑定的情况下，才能来承担责任。比较粗糙的举了近期的一些例子，我对团队的要求大概就是如此，和我的主题差不多，不讲大词，都很适用。在上一次生财夜话中，有人问我："在团队里，给别人足够的钱和给别人足够的成长空间、行业护城河，哪个更重要？"听到这个问题时，我愣了一下，我认为总结的挺精准的。这里其实前两项是能够学习和被总结的，但是后者比较要命，就比如不少人做流量生意，行业容易复制，这就更谈不上护城河了。有些人会问我："我的业务模式很容易被复制，自己一个月只能给员工5000，但员工单干的话能赚到20000，怎么办？"优秀的人最终会选择走向更高的地方。这就是我之前提到的，先对自己狠。如果行业本身就有问题，单靠所谓的技巧去留住人，这是根本不现实的。不过问题也能解决，那就得打开自己的格局，我的思路是将靠谱的员工转化为管理层。如果一个人非常优秀，能够快速带团队，我可以接受不要任何分润的情况。但实际上，能够在短时间内就能带好团队的人少之又少。很多人刚开始做管理时，最后还是会打回原形。所以，首先要稳住，再说。况且不会有人傻到在团队里边继续做，不分你利润的情况，所以核心还是赚钱，到底什么时候是个头呢？这里有一个叫做“6次胜仗理论”的心理学实验？科学家让两只小老鼠相向而行过独木桥，在老鼠的世界里，有等级差异，低等级的老鼠要给高等级的老鼠让路。科学家对让路的小老鼠大脑做了改造，让它具备了勇气，再次走上独木桥时，它就不再让路。更重要的是，实验表明，经过6次的改造后，这只小老鼠即使没有外力影响，也能勇敢地与其他老鼠对抗。这个理论放在团队管理中同样适用。当团队经历了6次胜利，赢得的结果会改变每个人的基因，团队成员对你的信任也自然建立起来了。最好的留人方法，只有一个：持续带领团队打胜仗。小团队常常避免不了投入过多的感情因素，尤其是在成员之间建立了深厚的关系时。对此，我认为可以采取一个方法：本质上，所有的感情最终都可以通过利益来衡量。当感情和利益都难以理清时，我们就要学会先算利益，再考虑感情。再功利一点直接算投入人效上边的投入产出比是多少。举个例子，团队中有人明显不适合，但是因为感情因素，我们很难下决心淘汰这个人。这时候，必须理性大于感性，算清楚自己在这个人身上投入的时间和精力，是否值得继续。最重要的是，学会及时止损，避免拖延和无谓的等待。首先，我们要区分不靠谱的类型，因为几乎所有人都会在“不靠谱”到"靠谱”之间转换。所有的不靠谱行为，其实都来源于不赚钱。怎么区分呢？关键在于看这个人是否有足够的能量。如果他做了一段时间的工作后开始摆烂，或者对工作有很多不满，但没有抱怨，能够对自己的业务保持信心，那么我认为，他并不是真的不靠谱。因为，没有人会对赚钱的生意不靠谱。在团队中，我们要客观看待每个成员，尤其是上游和下游成员之间的关系。团队就像一个生态链，缺少任何一个环节，都会影响整体的运作。举个例子，团队的上游团队常常会产生一种价值感，因为他们会被经常所有所需要，被感恩，这种价值是别人代替不了的。另外一种情况是比较难处理的，如果某个成员出现违反原则性的问题，比如撒谎或背离团队的基本价值观，那么就需要及时处理没话说。但大部分人，如果没有本质性问题，是可以给一定成长空间的，谁不是从犯错中学习过来的呢？我能给多少次犯错机会呢，没算过，一旦我开始认可的人，给个十来次犯错机会肯定是有的。
放权和责任的关键在于让团队成员理解，钱从哪里来。在我的团队中，分配相对比较细，涵盖了执行、管理承担风险等不同方面的责任和利润。每个阶段，我都会根据具体情况调整风险和利润的分配。如果有团队成员能承担行业中极高的风险，我会毫不犹豫地把足够多的利润，甚至是全部的利润给他。这个需要再明确一下，有人能干我的活，我是愿意把所有利润全部给他的。
