又到了一年一度的预算季节，你所在的企业开始下一年度的预算编制工作了吗？
可能有部分企业的老板会把预算编制工作布置给财务部门，觉得预算都是财务数据，所以是财务部门的工作。但实际财务部门并没有权限能够决定企业资源的分配，也没有权力为各部门制定预算目标、分配预算额度。
一般情况下，年度预算编制的流程大体是：确定下一年度经营策略——财务部设计预算模版——各部门预算负责人填写部门预算——各部门提交预算——财务部门汇总更新数据——财务部门汇报预算结果。在各部门填写预算到财务部汇总更新这个过程中，可能会经历反复调整和修改，在各方达成一致后方可确定年度预算数据。
我们可以将上述的预算编制流程分为五个重要步骤，通过对五个步骤中关键点的把握，来确保分部门预算工作的顺利进行。
在考虑预算工作怎样开展前，先要做好预算准备工作，包括了解管理层确定的下一年度经营策略、明确组织架构以及各部门的分工。
经营策略是结合内外部环境，对未来企业经营和管理所采用的手段。经营策略具有全局性和长远性，决定着企业未来的成长方向、成长速度以及实现方式。经营策略决定了企业的经营框架，简单来说就是考虑企业未来做什么业务？怎样做这些业务？业务的发展壮大最终会给企业带来怎样的结果？明确和了解经营策略为企业发展制定的基调和方向，我们才能在这个框架下考虑怎样进行预算编制。预算编制实际是将落实在下一年度的经营策略，翻译转换为财务报表的过程，所以需要从业务的角度出发，最终回归到财务，而不是仅仅站在财务的角度，利用各种公式完成预算数据的填写和汇总。
经营策略的变化，会导致企业内部组织架构、管理方式等随之变化。如果下一年度的组织架构发生变化，例如出现部门的削减、增设、分拆、合并等，就需要考虑其对部门预算的影响，确定按照哪个组织结构进行预算模版的设计。如果按照当前的组织架构设计预算模版，从财务系统中获取的历史数据则不必进行部门调整，但当前部门的负责人未必会对下一年度新部门的预算负责，各部门可能无法确定预算负责人，造成预算编制困难。
如果按照下一年度确定的组织架构设计预算模版，为了便于新的部门负责人参考，需要财务人员将历史数据按照新的组织架构进行调整。如果财务数据不够细致，或是组织架构调整过大，历史数据调整可能会花费太多时间精力，或是无法调整，导致对部门预算合理性的判断缺少一个参考标准。各部门在企业经营中发挥着不同的作用，同时也承担不同的责任。所以从财务和管理角度，对不同部门有不同定位，按照成本中心、利润中心、投资中心进行划分。不同中心需要编制的预算内容不同，成本中心只需要编制部门负责或发生的成本及费用项目，利润中心还需要考虑收入，投资中心需要编制投资项目预测等。
中小企业大多会选择使用EXCEL表作为预算工具，EXCEL表作为企业通用的办公工具，购置成本较低，灵活性较高，利用公式、宏等计算工具可以完成数据统计和处理工作。但EXCEL表在对人协同工作上存在一定问题，可能出现错误修改、公式错误、结构调整导致数据错位等问题，缺少自动逻辑校验，只能依靠公式校验或人工核对。预算数据分散于不同的表格或表页中，很难进行多维度的数据统计，数据调整的工作量也较大。EXCEL表相对独立，无法与业务和财务系统进行对接。为了避免EXCEL的种种问题，企业可能会考虑采购信息化系统来支持预算工作。系统固然可以解决上述的问题，提升预算工作的效率，但企业需要评估是否能够承担采购成本与后续开发维护成本。有条件的企业也可以考虑自己研发预算管理系统，相比采购系统，自研系统更加贴合企业的实际情况，能够随时收集内部需求对系统进行升级，提升预算管理的力度和效率。按照传统财务思维，预算最终会落到财务报表上，那么就按照财务报表结构，对不同会计科目进行细化，然后让业务部门填写相应的数据。这其中有个很大的问题，就是会计科目的易理解性。对于非财务人员来说，很难判断支出的费用具体对应哪个会计科目，如果硬要他们填写，大概率会把数字胡乱对方在一个科目中，影响预算结果。这样的预算模板也会使预算与经营脱离，两者之间缺乏关联性，预算很难执行下去。想要加强预算与经营的关联，就需要从经营或是业务角度出发，先依据各部门需求或实际业务情况制定或从各部门获取业务模板，再思考怎样将业务模板的数据转化为财务格式的数据，并将转化公式与各部门进行确认。这样的方法，能够将业财融合，也对财务人员提出了更高要求，在理解财务报表的同时，也要对业务逻辑有一定程度的了解，这样才能将业务与财务逻辑对接。在各部门就预算模板与财务部达成共识的前提下，才能进行下面的工作。
各部门的预算虽然是由部门经理或主管负责，但实际填报却并不一定由他们进行。需要部门经理授权专人进行预算填写，与财务部门进行预算工作的对接。各部门在填报过程中，可能会由于实际情况变化导致需要修改模板。各部门填报人如果自行修改模板，会引发模板的数据引用、公式错误，也会为财务部门的汇总增加困难。所以财务部需要在模板设计阶段与各部门进行充分沟通，若后续真的需要修改模板，需要各部门将需求上报给财务部，进行统一修改，禁止各部门调整模板格式、公式等。可以将设置公式的表格以及格式等不需要各部门填写的部分进行锁定，只开放需要填写数据的单元格。财务部在下发预算表格的时候，需要明确通知各部门预算提报的时间，以便控制整体预算编制进度，避免出现拖延导致预算迟迟无法确定。在各部门预算编制的过程中，财务部需要积极与各部门预算编制人员沟通进度，对于各部门提出的问题进行及时反馈，能够有效提升各部门预算编制的速度。
由于各部门预算编制人员与部门负责人可能不是同一人，所以需要确保各部门提报的预算经过部门负责人的审批，部门负责人认同预算编制的数据，避免后续在沟通中因为信息差而出现矛盾。
收到各部门提报的预算数据后，财务并不仅仅是单纯进行数据的整理汇总，而是先要对提报数据进行检查和审核。
检查是指查看预算模版结构是否有调整，例如增加表页、增加或削减行列、修改公式等，还需要检查公式计算的结果是否正确、各表页数据之间的逻辑校验是否正确、是否有漏报项目等。如果企业采用系统进行预算填报，大概率可以省略检查步骤，系统会按照既定逻辑自动进行校验，校验不通过则无法提交数据。
审核需要评估各部门填报的预算数据合理性，对于预算数据的异常增长或削减，需要各部门提报原因。同时还需要关注部门间预算是否出现重合或冲突，将注意到的问题进行汇总，在向管理者汇报时需要进行重点提示。
预算汇总后，需要向具有预算审批权限的管理者进行汇报，根据企业管理权限的不同，汇报对象可能是总经理，或者预算管理委员会。汇报一方面是向管理者反馈各部门预算中体现出的问题，另一方面也需要收集管理者对于预算数据的疑问、需求，例如汇总数据与管理者期望出现偏差，需要与管理者详细沟通各部门的预算数据，确定哪些部门的预算需要进行调整。根据管理者传递的信息，向各部门负责人进行反馈，各部门需要视情况对预算进行调整，或与管理者沟通，进一步阐述预算这样编制的原因。财务部门需要尽量参与各部门负责人与管理者沟通的过程，获取更多的信息，以便对预算作出合理评价。
在实际的预算工作中，步骤三和步骤四可能会不断地重复。管理者对于未来规划的调整、外部环境变化导致企业被迫调整计划、业务部门找到新的机会等，都会促使各部门修改预算。
预算修改后提报给财务部，财务人员就需要将预算重新汇总上报，然后收集上层信息继续向下反馈。在这个过程中，财务主要承担信息传递的渠道作用。但这种修改也并非是无限制的，一般情况下，在预算计划表中，会制定三次左右的预算修改和提报时间节点。时间节点的存在，会提示各部门更加谨慎考虑预算的编制，避免随意修改给财务部门增加负担。由于各部门提报的预算有很多版本，财务部门的汇总数据也是基于不同版本数据得出的，为了便于后续的查看和管理，需要保存各版本的预算数据。
可以按照提报时间及汇总时间对相关文件进行命名，或使用不同的文件夹进行保存，避免更新文件对原文件的覆盖，导致失去前期版本信息。
如果使用系统进行预算数据填报，可能需要定期导出相关数据进行保存，因为系统可能只会显示最新版的数据。
完成上述五个步骤后，企业内部的管理者、各部门负责人及财务部对定稿的预算会达成一致，管理者认可预算作为下一年度的经营目标，各部门负责人愿意承担预算压力，财务部确定预算可执行，并且当前的会计核算以及财务管理工作能够满足预算管理的要求。在此基础上，才能确保预算顺利执行。预算工作并非一个部门或某几个部门的工作，需要企业全员进行参与，从预算的编制到预算执行，然后定期进行预算管理工作复盘，这样良性的循环才能发挥预算管理的作用，为企业经营提供参照和指引。
