财务分析是在月度结账后，对财务数据以及相关数据进行归集整理，通过各种方式进行分析来挖掘企业当前经营存在的问题。财务分析最终会形成财务分析报告，报告的完成是否意味着财务分析工作就结束了？答案必然是否定的。财务分析是利用财务数据复盘企业经营，目的在于发现问题并推动问题的解决。从问题的角度出发，财务分析报告的完成并不意味着工作结束，而是代表财务分析中最重要、最有价值的工作才刚刚开始。
财务分析报告中包含的信息很多，包括常规性的经营情况展示、预算差异分析或目标差异分析、基于项目的专项分析、资金情况分析、针对问题的专项分析等。由于信息量大，而且具有一定的专业性，对于财务分析报告的使用者来说，怎样快速从中筛选想要看到的信息，成为一个重要的问题。
所以在想办法落实问题解决方案、加速问题解决前，财务人员首先需要围绕问题来进行关键信息的筛选，可以对筛选出的关键信息加以标注、索引或是形成专题报告，同时还可建立预测模型来量化展现问题持续所造成的影响。
例如企业目前面临收入下降的问题，那么就需要在企业整体的经营情况展示中标注收入同比下降的比率，或是与目标、预算的差距；在各业务线/事业部或客户分析中重点提示未达到预期的部分；在资金情况分析中提示收入下降预计对未来现金流入以及企业整体资金使用产生的影响；针对收入下降的原因建立假设，对未来一定期间内的收入利润情况进行预测，说明收入缺口将会导致利润下降的幅度，引起管理层及相关责任人的重视。
关键信息的筛选依据企业的实际情况、管理层需求、目前迫切需要解决的问题来进行判断，不同企业之间可能没有统一的标准。针对关键信息的标注可以采用不同颜色、字体加粗、边框标注等方式，不同表页之间信息的关联可以使用链接、文字索引、独立的关键信息报告等方式来进行整理。使用怎样的形式并不重要，重要的是在于对关键信息的判断。
标注关键信息后，财务人员会将财务分析报告传递出去，一般是采用邮件形式将其发送给管理层。但有些问题仅仅管理层知悉，并不能加快问题解决的进程，毕竟管理层每天会面临大量的信息和决策，在收到邮件后可能并没有时间阅读，或是仅仅只能做大概浏览，无法对问题的解决起到帮助。所以在同步关键信息的时候，首先需要考虑将信息传递给谁？然后再根据信息接收者的不同来考虑传递哪些信息。关键信息传递给谁，取决于谁是财务分析报告的使用者。财务分析报告的预期使用者，可能不仅仅是一个人，依据企业的组织架构、管理层级、管理权限的不同，不同层级的人员都有可能会使用关键信息，所以需要分辨关键信息同步给谁。
按照管理层级来看，最高层级的财务分析报告使用者是管理层，包括老板、股东、高管等。按照企业的组织架构不同，下一层级的使用者可能是大区经理，或是事业部/业务线负责人，还可能是各部门总监。除去这些中高层管理者，部分关键岗位的关键员工，或是与问题解决直接相关的岗位，也可能需要使用财务分析中的信息，例如库管、销售人员、项目经理等。
需要注意到的是，除去管理层，财务人员是否能向其他使用者同步关键信息，需要得到管理层的授权，这是出于信息安全控制的考虑，避免关键信息泄露为企业带来影响。处于企业不同管理层级的财务分析报告使用者，能够获得的信息的数量、范围必然是不同的。理论上，管理层级越高，能够从财务人员处获取的关键信息就越多。
管理层能够接收到完整的财务分析报告，这样就能够知悉公司整体的经营情况以及存在的问题；而大区经理、事业部/业务线负责人、各部门总监等，只能得到自己所管理的范围内的财务信息，北京大区经理只能知晓北京大区的销售情况，人力资源部的总监只能看到公司整体的人力成本以及本部门的费用数据；关键员工能够得到的信息就更少了，基本只能获取与解决问题直接相关的数据，例如销售人员能够看到所负责的客户的欠款情况以及个人绩效完成情况、项目经理能够得到项目执行情况以及收入成本数据等。
向谁传递关键信息，需要得到管理层的授权，同样传递哪些信息，也需要得到管理层的同意。这种信息隔离是必要的，避免关键信息泄露，同时也需要避免企业内部人员对关键信息的私下沟通，加强对于信息传递的管理，在企业内部强化信息安全意识。信息的同步是为了后续的沟通更加顺畅，避免部门之间由于信息差的存在而影响沟通效率，令所有人都基于同样的数据源来思考问题的原因，这样能够更加快速地帮助寻找解决方案，加速问题的解决。
关键信息的传递方式比较多样，但当需要传递的对象较多、且涉及跨地域传递时，就需要兼顾信息传递的时效性、信息的安全性以及传递的便利性来进行选择。
常用的信息传递方法是利用邮件发送财务分析报告或其中某部分信息。邮件通过网络进行传递，便利性和时效性能够得到保证，一定要使用公司邮箱而非个人邮箱进行发送，这样能够在一定程度上确保安全性，或者使用公司系统或内网发送邮件，安全性会更高。邮件正文中标注关键信息或提示，能够帮助信息接收者快速掌握主要内容。但发送邮件属于单方面的信息输出，在信息接收者没有看到邮件或看完邮件没有任何反馈的情况下，单方面信息输出对于问题的解决没有太多作用。在邮件发送的基础上，为了加快进程，可以进行当面沟通。相比邮件使用文字进行表述，当面沟通更加直接，能够避免文字描述不当而引发的歧义。当面沟通也是沟通双方信息交换的过程，有输出有反馈能够有效提升沟通效率，结合对沟通者表情、动作、语气的观察，或许能够对问题有更加深入的了解，从不同角度针对关键信息进行提问，结合财务书籍的异常变化，判断是否存在人为因素干扰或舞弊风险。如果关键信息所围绕的问题比较复杂或对于经营来说影响很大，涉及多部门、多业务环节，这时与其花时间与每个部门单独进行沟通，不如直接将各方集中，采用会议形式针对问题进行讨论。会议需要设定一个议题，然后确定参会人员，协调会议时间，针对会议上的讨论形成会议纪要，明确解决方案以及各部门在方案中需要承担的工作和责任。解决方案必须各部门达成共识，并且得到管理层认可。采用哪种信息传递方式，依据企业的管理习惯确定，但需要采用较为正式的方式，对于重要问题和关键信息，不建议使用个人微信、QQ、电话等方式进行，一方面无法保证信息安全，另一方面是如果出现纠纷，无法获取对自己有利的证据。如果只能选择这些方法，建议先发送邮件，然后再进行沟通。
在确定问题解决方案并且落实执行后，财务人员需要跟踪解决方案的执行情况，评价解决方案是否有效。跟踪并不要求财务人员紧盯方案解决的每个举措，这是属于相关部门负责人的职责；财务人员更多是通过制度的执行、流程审批以及形成数据的变化等情况，来考察问题是否已得到解决。
例如企业中存在大量长期欠款，财务人员连同销售部、法务部协商解决方案，针对不同的欠款原因明确了不同的解决方案。财务人员可以通过后续的客户回款情况、诉讼立案情况、财务坏账处理情况来判断欠款问题是否得到解决。解决方案有效并落实执行，能够令当前的经营问题得到缓解，但如果想要提升企业的管理水平、降低相关风险、避免同样的问题再次发生，就需要考虑是否需要强化财务管理力度，针对财务分析中所发现的管理漏洞，设定新的财务管理制度或调整现有的制度，使其更加贴近企业的现状和管理需求。例如针对客户长期欠款的形成，需要从合同端进行客户账期管控，建立客户信用管理机制，同时制定应收账款管理制度，明确各部门在应收账款管理流程中应承担的责任，以及长期欠款给企业造成潜在损失时，相关责任人的惩罚措施等。通过在问题解决过程中所获取的信息，以及从各层级财务分析报告使用者处收到的反馈，对财务分析报告内容进行调整。例如针对客户欠款问题，增加各区域、事业部/业务线的DSO计算，在财务分析中增加对于长期欠款解决进度跟踪的信息，利用预测来评估DSO变动对资金流动的影响等。利用财务数据向管理层反馈问题解决的情况，比单纯的文字汇报或描述更能体现成果。同时还可以视情况建议是否需要配合其他管理手段来加速公司内部对问题的重视，例如将DSO加入到相关部门的绩效考核指标中，将公司利益与个人利益相关联，能够有效加速问题解决。
财务分析报告并不仅仅是财务每月例行的一项常规性工作，而是需要想办法使其成为财务管理的一种工具。财务分析报告的编制，在掌握相当的方法后，并非难事，但这并不能体现财务分析工作的全部价值。财务人员需要将精力转到财务分析报告之后的工作上，利用沟通和协调来推动各部门解决实际问题，让各部门和管理层能够发现和看到财务分析提供的价值，增强各层级对于财务分析工作的重视，将有利于财务工作的开展。
