这是老包的第163篇原创文章
对流程经理来说，管理老板的期望是非常重要的课题。
早年间曾接触过的国内一家著名公司，开始领导非常关注流程管理，成立流程管理部，并且配置了很多资源。可是做了几年之后，因为没看到什么效果，把流程管理部拆了。
又过了几年，因为全社会那么多公司都在做流程管理，已经成为一种大气候，又组建了流程管理部。然而几年之后，好像还是没做出什么效果，又再次把流程管理部拆了，剩下一个小团队并入IT部门，让他们负责对IT的支持。
有人说，流程管理首先要解决的是老板重视的问题。实际在今天的市场上，有那么多标杆企业成为流程管理的典范，这个示范效应本身就在教育企业老板，流程管理是现代企业管理的必修课。对于多数企业来说，如果成立了流程管理部，或者在某个部门任命了流程经理，配置了相应的资源，一般对于流程管理重要性的认知就不是个大问题，至少企业是关注的。
问题只是，老板不一定能够很客观地理解，流程管理可以解决企业的什么问题，以及如何去实施，而不是流程管理有没有用的问题。
老板是如何从满怀希望到失望的，我们可以画一张图来展现这个过程。
1.企业老板是关注的，这是一个起点，然后他会为此配置资源，于是流程经理粉墨登场了。
2.流程经理给老板传递信息，甚至请外部老师来给老板洗脑，促使他重视流程管理。于是老板的胃口吊起来了，增加资源的投入，要人给人，要钱给钱，同时他的期望值也会大幅度提升。
3.接下来，经过一段时间（几个月或者1年）热火朝天地运作，组织很多员工做架构、画流程。结果老板发现除了产出很多文档之外，好像企业运营没见到什么实际的效果。这样的产出和老板的期望值之间形成了反差，他开始质疑流程管理的实际用处。于是老板关注程度开始降低，不再增加资源的投入。
4.因为老板关注度降低，资源投入不足，流程管理出成效也就越发不容易。再过一段时间，老板失去了耐心，热情也逐渐冷却，甚至流程这件事都不想再听了。然后他的注意力开始转移，期待通过其他途径来解决运营和管理的问题，流程经理和流程专业人员也就被边缘化了。
这样的结果我比喻成“夹生饭”，一旦做成了夹生饭，老板失去信心，各部门人员被折腾疲劳了，这一锅饭再想做熟就难了。
流程经理如何去管理老板的期望，把这一锅饭做熟呢？我们看下面的图。
1和2两个过程没有问题，流程经理需要提升老板的期望，这样才能投入资源。包括配置人员，内部动员，花钱请外部的顾问，没有资源总是做不成事的。但是你要注意这个度，因为老板投入的资源越多，他期望的回报也就越高。
接下来到了第3步，开启了流程管理项目实施过程。这个时候要做的事分两个方面，一是要打压老板的心理预期。媳妇已经进门了，丑话先说在前头。要不断给老板传递这样的信息：流程管理是一项长期的系统工程，不能急功近利，别指望企业在短时间内会有很大的变化，得一步一步来。
另一方面，趁着老板有热情和足够的支持力度，充分利用可用的资源，选择能够解决问题的突破口打歼灭战。比如拿部分业务作为试点做出阶段性的成果，或者通过流程管理解决老板某个痛点问题。关于这部分具体怎么操作我们改天再说，总之要做自己hold得住而且能出成绩的事。这样的结果可以提振老板和其他参与者的信心，让他们相信流程管理这件事继续下去会有更多的成果。
再接下来，第4步你就要重复这个过程，将流程管理这件事分阶段来操作，每个阶段都能产出被认可的成果。经过几个这样的阶段，老板对于流程管理逐渐形成了理性的认知，并且期望值能够保持一个合理的水平。于是我们就有了长期饭票，可以持续享用美味的盛宴。
我们都希望有一个很好的结果，而现实是前面那样的例子也确实不少。我接过几个这样企业咨询的案例，不过幸好他们对于流程管理这件事还没有完全失去信心。
也有这样的老板：他对流程管理有足够的信仰，或者有非常清楚的认识和理解，也完全有耐心为此付出足够多的时间和资源。如果是这样，作为流程经理，你就更应该好好珍惜这样的机会了。
（10月15日流程圈直播对话摘录整理）
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