有些大企业会采用这样的方式，流程管理部负责流程的规划、组织、推进、标准、检查等等流程管理的专业工作。
它的优点就是，流程这个工作可以做得很专业。
缺点也是有的，由于流程管理部不承担其他的业务功能，如果流程管理这件事情做不好，就有被撤销的风险，或者被其他的部门合并掉。
有些企业有战略发展部、规划部、经营计划部、企管部等等负责战略和企管的部门。这些部门一般会同时兼有流程管理和管理变革职责。
在企业推行流程管理的初期，这是一种相当不错的配置方式。
因为流程管理是一种管理变革，而战略和企管部门主要管经营计划、全面预算、组织绩效等，在企业中比较强势，这非常有利于推动管理的变革。
这种部门一般叫流程IT部，负责流程管理和IT工作。
一般建议在企业流程管理体系建设相对完善了之后，再采用这种方式。这样比较有利于流程和IT的衔接。
但是，如果企业在流程管理体系建设的初期，就不太建议采用这样的方式了。
因为IT部门的主要工作是承接，不是一个强势部门。让它来主导管理的变革一般是很难的。
在小企业中，部门分工不太精细，一个部门管的工作很多。
它归属的部门，可能要管战略、经营计划、制度、质量、体系，甚至人力资源、财务等等，同时它也负责流程管理，是一个综合管理的部门。
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