标杆企业多是成熟企业，规模大，产品和产业链都比较成熟，而且流程复杂，标准规范要求很多，人员分工也很细。
发展过程中的企业，所处的环境和自身条件，与那些标杆企业的差异是非常大的。
所以那些成熟经验不能拿来用。
比如，研发相关的组织，负责决策、管理、执行、操作的有多个层面的多个小组，到了发展中的企业，一共就那么几个管理人员，你怎么学？
还有复杂的流程和标准，如果像他们那样做，不是研发会怎么样的问题，生存都可能会出问题。
不同的业态、产品类型和产业上下游环境，需要有不同的管理模式与之相适应。
即使是相似、相关的行业也会存在很大差异。
大型装备制造、定制化的产品开发，与面向终端客户的产品，业务模式和产业特征差异很大。
产品系统集成复杂度、技术难度、单件产品产销量、行业利润率、供应链成熟度等都不一样。
经验是用来学习思考的，不是用来抄的，需要消化吸收学以致用。
国有企业与民营企业在体制机制上有很大差异。
民营企业没有上级管理机关，决策和变革操作更具有灵活性。
即使同样是民营企业，不同的文化基础，变革的动力也会存在差异。
如：企业老板的风险偏好、管理人员的能力、薪酬激励的方式、组织面对变革灵活性等，这些因素各不相同。
每个企业都应该有适合自己文化的变革路径，就像我们的教育要因材施教一样。
IPD是一项系统工程，不仅是构建架构、匹配组织和岗位、梳理流程和标准的问题，业务现实的具体操作方法同样重要。
比如：我们知道要做需求分析、CBB和统型，给出流程和模板，我们就能掌握业务操作方法了吗？
如果只有规定的形式，没有操作的方法，解决不了业务的现实问题，这些操作方法才是保证IPD能够落地的手段。
而现实当中操作方法是容易被忽视的，结果就是有了IPD的动作形式，而没有真正落地执行的效果。
再好的管理模式、流程和方法，最终也需要有团队能力的承接。
比如，做技术需求评审，我没有足够的技术能力去识别技术需求的标准，我怎么能保证技术评审的有效性呢？
我是一个项目经理，取得了PMP证书，但是实际操作如果没有足够的组织能力，如何确保项目能够按计划完成呢？
而这些常常是企业面对的最现实的问题。
一方面我们需要在现有环境条件下合理的匹配资源，通过协同作用将现有能力发挥到极致；
另一方面需要进行团队能力培养，比如项目管理能力、策划能力、技术能力等等，通过提升团队能力来实现持续进化。
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