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为什么用友&金蝶代理商
不“敢”投专人，做钉钉生意？
from Kimi
用友和金蝶的代理商可能不敢投入专人做钉钉生意，原因可能包括以下几个方面：
1.品牌忠诚度：用友和金蝶的代理商可能对其原有品牌有较高的忠诚度，担心投入钉钉生意会影响其与原有品牌的合作关系。
2.市场定位冲突：用友和金蝶的产品主要面向企业级市场，提供深度的ERP解决方案，而钉钉则更多地面向中小企业的协同办公和通讯需求。这种市场定位的差异可能导致代理商在推广钉钉时遇到挑战。
3. 技术生态差异：用友和金蝶的代理商可能已经熟悉并掌握了用友和金蝶的技术生态和产品体系，而钉钉的技术生态和产品可能需要代理商重新学习和适应，增加了学习和推广的成本。
4. 客户基础：用友和金蝶的代理商可能已经拥有稳定的客户基础，这些客户对用友和金蝶的产品有较高的依赖度。代理商可能担心推广钉钉会影响其现有客户关系和业务。
5. 风险评估：代理商可能对钉钉的市场前景和盈利模式持谨慎态度，担心投入专人做钉钉生意存在较大的风险，尤其是在市场竞争激烈的环境下。
6. 资源分配：代理商可能需要在多个品牌和产品之间进行资源分配，考虑到投入产出比，可能会优先选择投入资源在已有的、更熟悉的品牌和产品上。
7. 合作模式：用友和金蝶的代理商可能与用友和金蝶有较为紧密的合作关系，而与钉钉的合作模式可能尚未明确，代理商可能不愿意在合作模式不明确的情况下投入资源。
8. 市场竞争：钉钉在协同办公市场已经占据了较大的市场份额，代理商可能认为在钉钉的市场竞争中难以获得显著的优势，因此不愿意投入专人做钉钉生意。
9. 收益预期：代理商可能对钉钉的盈利模式和收益预期持谨慎态度，担心投入专人做钉钉生意的回报率不高，甚至可能面临亏损的风险。
10. 战略选择：代理商可能根据自身的战略选择和市场定位，决定是否投入资源做钉钉生意。如果代理商认为钉钉与其业务战略不符，可能会选择专注于其他更有前景的业务领域。
总之，用友和金蝶的代理商在考虑是否投入专人做钉钉生意时，需要综合考虑市场定位、技术生态、客户基础、风险评估、资源分配、合作模式、市场竞争、收益预期等多方面的因素。
企服点评：关于专业知识，Kimi最多也就60分的能力。以下是爱渠道时间。
SaaS渠道四部曲
about 钉钉
1，产品集成
一种是集成别人的，一种是被集成，OEM可以无感。
钉钉想做企业级的AppStore，所以，集成和吸收别人的精髓，从打一出生就融入骨子里。
然后投资，OEM各种还不错的软件公司，有的也据为己有。
被集成，也蛮普遍，SaaS产品的开放度还可以。
2，市场方式
这里的关键字，“搞外联”，“薅羊毛”，仅仅是商机伙伴。
因为钉钉是互联网巨头阿里孵化的，优点和缺点都完美继承过来。
优点，大撒币
缺点，大撒币
toC的世界里，用户为王，流量为王。
toB的世界里，用户，流量啥也不是！客户，转化率，续费率等，是跟toB软件有关的。
3，直销方式
这里的关键字，“手把手”，“大售前”，代理商不管擦屁股
钉钉的直销，是为渠道服务的。它们的商业模式，与外企有些相似，这里也是喜忧参半。
优点，权力集中
缺点，权力集中
4，代理方式
钉钉的渠道画像，非常广泛，猜到了最虚词汇“数字化”的红利。
玩系统集成的，玩广告设计的，玩移动互联网的，玩邮箱的，玩管理软件的... ...只有舍得投入，不挑。
第一性原理，只有你愿意，那么我就愿意。
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SaaS选品四部曲
about 钉钉
A 天使投资人视角
赛道～项目～操盘手～启动金
B 生意人视角
兴趣～资源匹配性～对接人～快速变现
做钉钉生意，更多需要有A视角。
使用B视角，做钉钉生意的，数以百计被“坑”的，并不为过。
一来，钉钉从用友金蝶挖了很多渠道经理，然后你懂的。百里挑一，成了，百里挑九十九，瞎了；
二来，用友金蝶代理商，都是个体户，小商小贩艰苦奋斗出来的，占小便宜没问题，买买房买买车没问题，关于第二曲线，关于合伙人制，关于精益创业，几乎不懂。
简而言之
A视角，要甄别钉钉生意，是否值得投资，甭管是100w，300w，还是500w，没钱离它远一些；
B视角，要解决快速变现的问题，钉钉品牌度没毛病，用友金蝶品牌度没毛病，但是合在一起，就涉及到“商业转化”的事儿，费力可能不讨好。
朋友和对手
about 钉钉
关于朋友，好像没有
比如企微，你觉得是什么？
比如蓝凌，你觉得是什么？
关于对手，仿佛所有
比如奥哲氚云，你觉得是什么？
比如明道云，你觉得是什么？
钉钉的生态是开放的，钉钉的生态是封闭的。
钉钉的PaaS化，你会相信吗？你敢相信吗？
点到为止。
写在最后
To 用友&金蝶代理商
要么就踏踏实实，准备好人，准备好钱，爽爽的玩一次；
要么就断舍离，学会理性拒绝。
小心一些，长点儿脑子，就这样！
厂商，学着
对代理商好一点！
对自个儿好一点！
得渠道者得天下！
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SaaS+APaaS生意
订货生意
电商ERP生意
接口生意
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