Box、Atlassian和Shippo的创始人分享早期创业成长妙招：通过少量业务来验证可规模化
当我们听到任何一家初创企业崛起的故事，我们常常犯一个直觉错误，那就是感觉他们好像一番风顺，好像一开始就注定会成功。
然而，这些故事往往忽略了很多创始人面对的挫折，那些问题在早期时，看起来都像是不可解决的，真要解决的话，预计花费的时日那叫一个遥遥无期。
在这些困难中，最大的挑战莫过于怎么实现 PMF 了。
这篇文章我们就来讨论这个问题，我们将给你几个案例，这几个案例是 Atlassian、Box 和 Shippo 创始人如何推动早期增长的策略和他们的故事，以及一位经验丰富的投资人常用的两个分析框架。
原文来自：https://www.bvp.com/atlas/tackling-product-market-fit-tactics-and-frameworks-for-founders#3-Experiment-with-lowball-pricing-strategies
了解 PMF 的四个象限
PMF 并不是一个仅通过增长来衡量的一维的直线，而是一个二维矩阵。为了给创始人提供一个思维模型，BVP 的合伙人 Adam Fisher 设计了一个图表，展示了通往 PMF 过程中可能遇到的三个弯路。
上图的 x 轴衡量客户参与的深度。
在 x 轴的一端，也就是好的一面，是企业对目标客户的仔细倾听，了解他们的优先级、需求、替代方案、顾虑以及使用和参与的程度。
x 轴另一端，也就是不好的一面，则是所谓的“回音室”，即初创企业与自己或其他初创企业对话时，过于自信地认为了解目标客户。当他们与客户交流时，往往只听取那些过于顺从而不愿表达不同观点的客户。
y 轴衡量产品和业务愿景的强度。
一个引人注目的产品愿景应该是聪明和创新的，其推动力能够在客户、合作伙伴和投资者中间引起轰动，通常会挑战传统观点和解决方案。y 轴的较低端则可以描述为缺乏说服力。这并不意味着初创企业无法销售其产品，但通常他们不了解所在市场的广泛战略趋势，也未能提供真正引起受众共鸣的愿景。
要达到右上象限需要权衡取舍，一些付费客户可能不会接受你的愿景，而另一些则可能购买产品却不给予开发所需的洞察性反馈。仅靠倾听客户或愿景是不够的——你需要两者兼备。
在本文中，Adam 对每个象限进行了更深入的分析，包括警示信号、常见问题以及如何向右上方移动的建议。
小市场中的饱和式交付
Box 的创始人兼 CEO Aaron Levie 在南加州大学读大二时创办了公司。“就像所有伟大的创业故事一样，我们在大学里几乎没有朋友，也没有被邀请参加任何大学聚会，所以我们有大量时间花在电脑上。”
在最初的两年里，Box 的早期团队疲于应对截然相反的应用场景：C 端的普通用户想要一个备份个人电脑和存储 mp3 的地方，B 端企业客户希望能够升级现有平台的功能。
通过与投资人的交谈，Aaron 意识到，这两类客户的需求是矛盾的，同时迎合两个客户群体可能会同时伤害双方的体验。
因此，团队决定专注于 B 端市场——这是 Box 增加收入最大的机会。
“对我个人来说，最难的是在我们努力建立业务的两个分支后，放弃市场的一半。但最终，放弃 C 端业务是我们做出的最明智的决定。”
选择在小市场中做饱和式交付的情况并不少见，在市场动态和竞争格局的影响下，创始人经常面临这种选择。
尝试低价策略
Atlassian 联合创始人 Scott Farquhar 偶然中发明了免费增值模式（Freemium）。为了能够在每个时区销售，Atlassian 必须通过自助服务提供。自助服务要求产品易于评估、下载和安装。由于没有销售人员来销售它，产品还需要便宜。
直到今天，Scott 仍然建议竞争激烈市场中的创始人考虑降低价格。在他看来，这可以让你获得那些拒绝使用竞争对手更昂贵产品的用户的关注，并为你提供无限的时间将免费用户转化为付费产品。
“如今最高收入的手游都是免费玩，但提供店内升级或应用内升级。他们免费启动，然后一旦获得用户的注意力，你就垄断了用户需要购买的东西。”
Scott 十年前开发了这一实践，当时他测试了一个为五个用户提供 5 美元订阅的计划。这一经验从根本上改变了 Atlassian 的经营方式，如今 Atlassian 为几乎所有产品提供免费试用。
事实上，Atlassian 经常被认为是第一个 PLG 的企业。
用少量业务验证可规模化
在电子商务运输平台 Shippo 赢得 10 万客户的信任之前，CEO Laura Behrens Wu 面临着大多数创始人都熟悉的两难境地：没有 Social Proof（客户背书）就无法销售，但不销售就无法获得 social proof。
“当我们开始向大公司推销时，他们会问，‘你们每月发运多少包裹？’当我们无法给出令人印象深刻的数字时，他们很不愿意尝试一个未经验证的 API——尤其是在像运输操作这样重要的事情上。”
Laura 的团队没有尝试新的企业销售策略，而是决定瞄准更多 SMB 客户。
她的策略是双管齐下：建立一个数据仪表板，让客户无需 API 集成即可购买运单相关产品服务，并向有资源集成 API 的初创公司销售产品。
专注于 SMB 客户最终使 Shippo 能够向上发展。
“我们能够随着时间的推移在平台上积累足够多的客户，从而成功地向更大的客户推销。最终，我们可以告诉他们我们每月实际上在运送数百万个包裹。”
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选择适合你的增长速度
Cloudinary 是极少数在没有任何融资的情况下达到了 1 亿美元的 ARR 的公司之一，他们展示了云企业如何在反投资人自筹资金和经典 VC 支持的创始人之间选择一条中间道路。
由于自筹资金的公司必须量入为出，他们必须基于可持续的 SaaS 公司 KPI 运营，包括高毛利率、快速的 CAC 回收期和健康的客户群，这往往使他们不被投资人看好。
尽管初创企业文化对如何建立 SaaS 公司有明确规定，但创始人不仅可以选择他们的产品和 GTM 策略，还可以选择实现目标和建立股东价值的增长速度，而无需承担不必要的风险。
用自筹资金经营的公司在这方面享有更多的自由，但同样适用于可以轻松调整支出水平而不抑制增长的风险投资支持公司。说推动增长极限没有缺点是不正确的——Cloudinary 是挑战这一传统的一个光辉案例。
你可以尝试的练习
如果你正在创业过程中，或者在公司里独立负责某一块业务，身上肩负着不妨尝试一下用本文提到的「PMF 四象限框架」来评估一下你当前产品的状态。
如果您已经创办了公司，请使用他的四象限框架来评估您业务的当前风险和机会。如果您是未来的创始人，请使用您目前工作或曾经工作过的初创公司，并完成相同的练习。
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