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笔者认为针对“存量市场如何做好客户需求管理”这一命题，其中优先以及更重要的是搞清楚存量市场的特点及其对客户需求的管理，而非客户需求管理本身，只有更好地认识了存量市场的特点，才能够避免“机械式、经验式”地开展客户需求管理。

存量时代或者存量市场的定义可以简单概括为“规模仍在但增速不再的市场”，意味着市场中的企业为了生存与发展，会不断争抢现有可见的市场或客户，企业更好地满足客户需求的能力成为了存量市场竞争的关键之一。回归命题本身，想要搞清楚存量市场如何做好客户需求管理这一命题，首先需要准确的定位建筑行业当前所处的发展阶段及其显著特征，以及这些特征可能对客户需求产生的影响变化，最终从客户需求视角或者说从市场需求导向出发，明确建筑企业应当采取哪些策略来更好地满足客户需求，做好客户需求管理。

在文章撰写过程中，笔者也注意到在攀成德“建筑前沿”公众号2020年发布的《下个10年建筑业发展的10个关键词》（点击查看原文）一文中将“存量时代”作为第一个关键词，体现了相当的预见性与重要性。如果说站在2020年看未来可以说：“建筑业增量经济时代或许正在离我们远去”，那么在2024年年末的今天，我们则可以确定地说：“建筑业的存量时代早已到来”。

▌1. 行业发展阶段与存量市场

严格意义上来说，存量市场并非建筑行业的一个完整的发展阶段，而是对行业成熟期发展阶段中一部分特征显著时期的高度凝练。根据行业全生命周期发展理论，行业的发展一般分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，结合我国建筑业当前增速放缓、利润降低的阶段特征，可以判断出当前我国建筑业总体处于成熟期，而笔者认为“存量时代”是成熟期内行业规模增速（即曲线斜率）相对较缓的一个时期，成熟期的早期主要特征为延续了成长期的中高速惯性增长，而末期则是快速衰退的开始，显然与当前行业阶段的特点不太相符。具体如图所示：

图1 建筑业全生命发展周期

▌2. 存量市场的特征

市场竞争最为激烈。存量时代是市场竞争最为激烈的时代，在市场需求保持低速增长甚至出现小幅衰退的情况下，建筑企业为了维持自身的生存与发展，只能通过多元化、差异化、标准化、产品化等各类策略去相互争夺稳定市场，甚至是产业链上下游企业的市场；而随着市场竞争格局的变化，劣势方会更倾向于通过价格竞争的方式来获取或保护市场，这将导致工程项目利润的持续降低，进一步增加行业生存难度、加剧竞争程度，最终形成完整“负向”循环。

市场集中度进一步上升。在存量市场相互争夺市场份额的过程中，显然起步更早、规模更大、管理更优、资源更多、技术更强、韧性更佳的大型建筑企业更具竞争优势，更多的市场份额终将被其获取。最有力的证据为八大建筑央企的市场份额从2015年的29%上升至2023年的51%，行业年度新签合同额中超半数被八大建筑央企获取；从市场份额的增长情况来看，2015-2019年市场份额占比增长6%，而2019-2023年增长了16%，意味着自2020年建筑业步入存量时代开始，市场集中度在加速上升，同时也意味着，未来行业一定是“强者恒强，弱者恒弱”的局面。

行业整合重组加速，兼并与淘汰成为发展的主旋律。与行业市场竞争加剧和集中度上升伴生的是行业企业兼并、重组、整合、淘汰的加速，在经济下行、政策变化、科技变革等综合因素的影响下，预计建筑业在未来 15 年内可能会出现 40%- 45%的增值重组，商业模式的变化将成为行业的主要动力，其中包括通过技术创新与升级等手段带来的生产方式的变化，以及在产业链、价值链内的重新分配。

对建筑企业议价能力提出更高要求。在市场容量有限的情况下，业主的话语权相应增大，同时对价格变得更为“敏感”，由于生存压力的客观存在，建筑企业在与业主博弈的过程中“主动权”会逐步丧失，“低价中标”、“利润率压缩”、“付款条件变差”等情况将逐步增多，具备核心竞争力的企业失去议价空间。

推动建筑企业内部变革。基于切身感受的行业“寒冬”，大量建筑企业会纷纷谋求转型升级，增强自身竞争能力，以避免被市场淘汰或兼并重组的命运，具体的变革方向不一而足。部分企业会从项目利润水平降低的角度出发，推动精细化、标准化的项目管理；部分企业会基于自身资源禀赋及业务特点，力图通过科技研发创新变革生产方式；部分企业会从市场端从发，谋求跨行业、全国化、多元化发展，或者通过着力打造1-2个可复制的细分产品，构建差异化的竞争优势。

倒逼企业服务能力提升。在过去很长一段时间内，由于存在大量的可模仿的成功经验，建筑市场上的产品或服务逐步趋向于同质化；但在存量市场内，由于市场逐渐从卖方市场转向买方市场，产品或服务的买方即业主方有了更多的可选对象，为了获取项目，建筑企业必须进一步提升产品或服务质量。

基于前述分析，我们可以发现在存量市场中，业主方是当前市场博弈过程中的优势方，业主相比以往拥有更多的可选对象，也会在项目全生命周期过程中提出更多要求，因此建筑企业在存量市场中做好客户需求管理即是做到有能力响应这部分新增或增强的客户需求，概括起来就是业主在工程项目中更加强烈的“性价比”追求，业主对更低的市场价格与更高品质的产品、服务的追求。

需要明确的是，满足客户需求的能力提升不一定全部从市场端出发去实现，其本质是企业的核心竞争力或者竞争优势主要来自于哪些方面。如更低的市场价格，要求企业能够有效地降低项目成本，在招投标中给出更低的价格，而项目成本的降低作为一个最终结果，可以通过标准化的生产管理、精细化的成本管控实现，可以着眼于施工进度、材料设备、分包采购、技术工艺、合同管理等多个方面；也可以通过产品创新、技术创新、管理创新等方式，以商业模式的改变、新材料新技术的应用来实现创效，进而降低项目成本。因此重点应是在准确把握企业当前长短板的前提下，结合自身发展的实际诉求与基础，不断地采取各种措施夯实长板，补强短板。

在更高品质的产品与服务方面。企业首先要有一套成熟的、运行高效的客户管理与服务体系，包括信息收集、整理、分析体系，帮助企业及时对接、掌握、挖掘客户的各级组织的信息与需求；明确覆盖公司全员的客户管理与服务权责划分，以及统一的服务标准与考核评价标准；同时配套建设相关机制，包括灵活的响应服务需求的机制、解决产品问题的机制、高层定期对接联络机制等。

其次是针对不同细分市场的特点，满足客户多样化、个性化需求的能力。如针对工程总承包项目，具备一体化交钥匙能力、全过程服务能力的企业相比于仅能提供工程施工服务的企业，显然更能满足客户需求，这也是客户愿意为此支付溢价的基础。如针对医院、机场等细分市场，打造成熟产品线，相关产业链资源更全面、更优质、施工关键技术能力更达标的企业更能满足客户需求。以医疗建筑细分市场为例，“投资+建造+运营”整套系列医疗品牌，优于单一的医院施工产业品牌；在投融资、市场营销、设计、采购、项目经理各个人才队伍方面更具专业医疗建筑工程经验，则优于房建工程经验；具备“土建+装饰+机电安装+公共卫生+科研实验”全业务链优势与能力的企业，优于单一施工能力的企业。

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