发展，重规模还是重质量

编者按：本文为陈南军先生12月8日在“预见2024暨攀成德第七届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。  

尊敬的各位领导、各位嘉宾、线上的朋友们：

大家好！

我今天分享的主题《发展，重规模还是重质量》也是命题作文，连标点符号都没改。重规模还是重质量？这个问题本身就无解，是个“送命题”。如果重规模，只有规模那质量怎么办？如果重质量，抛开规模谈质量，所谓的质量也是个伪命题。

在过去两三个月时间，我做了一些调研和思考，今天的演讲是本次“预见”年会的最后一场，所以想讲的大胆一点，主要分享三方面观点：

认识规模与质量的共生关系。抛开质量只要规模不行，抛开规模只要质量也不行。某央企工程局去年的营业收入已经突破千亿，是大规模企业；同时发展质量也不错，说明规模和质量本身可以是共生关系。

决定规模与质量构成的要素。主要探讨企业在发展过程中，选择质量优先还是规模优先，取决于哪些方面的思考。

促进规模与质量结构的良性轮动。在讲轮动时，我会从大企业、小企业、民营企业几个维度来谈一下我的理解。作为一个管理顾问，我今天谈的是旁观者视角下的理解。

▌1. 规模与质量的关系：融合共生  

规模和质量本身就是融合共生关系，不是一个尺子的两端，而是一个共生体的不可分割组成部分。

什么是规模？按照工信部《中小企业划型标准规定》，建筑业和房地产行业的规模按营业收入和资产总额这两个指标来衡量。

什么是质量？一千个人有一千个看法，就像一个人的生活幸福度也不能简单用金钱的多寡来衡量一样，评价标准可能不统一。从国资委对央企考核指标由“两利四率”调整到“一利五率”来看，最大的变化是用“营业现金比率”替换“营业收入”来衡量质量。今年感触很深的是，我在中建某工程局听到他们说的“三个不要”，不要没有营收的合同、不要没有利润的营收、不要没有经营净现金流的利润。

所以，规模和质量不是非此即彼，而是融合共生的关系，基于自身的理解我提出两个判断：

第一，没有质量的规模如同建立在沙滩上的城堡，水一淹就倒。很多企业虽然规模很大，但是如果没有质量，死起来也会很快。现在我们像局外人看戏一样看恒大、融创、碧桂园这些大企业陷入危机，有没有可能两三年后一些大型建筑企业也这样？他们规模很大，但是像沙滩上的城堡一样，水一推就倒了。

第二，没有规模的质量如摇曳在风雨中的芦苇，风一吹就折。一个企业质量可能很好，利润率20%-30%，但是规模非常小，利润总额和战略纵深不够，那么企业也扛不住未来的风雨。

▌2. 规模和质量的结构：四个象限

企业如何思考自己的发展是规模优先还是质量优先？我画了一张二维图（如图1），图中横坐标是规模/增速，刻度为10代表企业完全把规模/增速放在首位；纵坐标是质量/效益，也是以10作为最大刻度。根据横纵坐标可以划分四个象限：第一象限是规模大质量好，第二象限是规模小质量好，第三个是规模小质量差，第四象限是规模大质量差。我做个假设，建筑行业14万家施工企业中规模比较小、质量不错的可能占1/4；规模大、质量差的可能也占1/4；规模小、质量低，在市场里煎熬着的企业应该数量最多；规模大质量也好的企业，可能是千分之一乃至万分之一，如果万里挑一的话有14家，千里挑一的话140家，现在也不敢说有几百家质量好、规模大的建筑企业。

图1 规模与质量结构的四象限

企业在发展中如何选择自己的发展路径？我的理解有四种路径选择：比如企业目前的情况是规模也小，质量也差，那么未来的发展路径可以是先把规模做大一点，或者先把质量做好一点，这是两种路径；如果企业现在是规模大、质量差，那就想办法在保持规模的基础上把质量做好一点；如果现在是规模小，质量还可以，就想办法保持品质把规模做大一点。

现实中往往存在一个误区——一个规模小、质量也不好的企业，想的是同时追求规模要大，质量也要好，这在现实中难度是比较大的。任何一个企业的发展，都有自己的场景和阶段。刚才我和某个央企的嘉宾探讨，中建三局数字化公司成立两年左右，现在已经3000多人，超高层建筑里有许多数字化应用落地，如果没有中建集团、中建三局这么大的平台、这么多好的应用场景，一个初创的企业不可能发展这么迅速。所以，很多企业要从规模小、质量差跳到规模大、质量好，难度是非常大的，需要有各种外在的机会。

▌3. 规模大、质量好的企业有哪些：59家净利润超过10亿

什么样的企业规模大、质量好？图2借用攀成德研发院发布的施工企业净利润排行榜的数据：2022年，有59家企业净利润超过10个亿。这59家企业中，只有金螳螂的营收规模小于500亿，在230亿左右，其他企业营收大都是千亿级，最少也是500亿。这些企业规模大，但质量是不是真的好？每个人的看法可能不完全一样。

图2 净利润超过10亿的企业名单

我们姑且认为规模比较大、净利润也超过10个亿的企业，就是刚才提到的那千里挑一、万里挑一的企业，那么很多领导就要问了，“有这么多质量也好，规模也大的企业，我们怎么才能成为这样的企业呢？”

▌4. 他们是怎么做到的

这两个月我一直在思考，过去二十年，什么样的外部条件使得一批规模大、质量好的企业出现？

背后的核心因素是什么？应该有两个——20世纪末技术革命和全球化推动了中国的工业化和城市化。不可否认，在未来的20年里，建筑行业再像以前那样出现一批从几个亿做到几百亿、几千亿、上万亿的企业，可能性是非常小的。

我们来看四个数据：

第一个是城镇化推动了大量市政和房建业务的建设需求。我国城镇化率从1980年的19%到2022年的65%（如图3），增长了40%多，未来还能增长多少？可能到75%就是极限了，每年的增长速度可能是在0.7-0.8个百分点。

图3 1980-2022年中国城镇化率情况

第二个是工业化带来了建筑行业的市场增长。下图4是1991-2022年中国工业增加值占世界的比重情况，2020年最高峰时中国工业增加值占比达到28%，世界排名第二到第五的是美国、日本、印度、德国，这4个国家的工业增加值总和与中国相当。从1991年的2%增长到现在的25%，工业增加值增长带来了GDP的增长、制造业的发展，也带来了建筑业市场的增长。

图4 1991-2022年中国工业增加值占全球比重情况

第三个是中国人均GDP从1980年的400多美元到2022年的1.1万多美元，相当于全世界的平均水平（如图5）。

图5 1980-2022年中国人均GDP情况(美元）

第四个是人均住房面积从1980年的5平方米增加到2020年住建部公布的40平方米（如图6）。

图6 1980-2020年中国人均住房建筑面积情况（平方米/人）

这么一个波澜壮阔的发展历程，才出现了那些规模大质量又好的企业，这样的场景未来还会出现吗？大概率是不可能出现的。所以企业现在对规模和质量的选择，正处于历史的新选择点上。

从宏观、行业、企业这几个层面看，决定侧重规模还是侧重质量的因素是什么？

▌1. 宏观环境到了新阶段

（1）发展基调到了新阶段：从发展到安全

中国在60年代面临紧张的外部环境，发展的基调是“安全”，国家大量投资三线建设和基础农田，我们老家那些水利设施还是我父亲那辈年轻时候兴建的；到后面以“发展”为基调，发展重点逐渐转向铁路、公路、港口码头等基础设施建设；到现在以“安全+发展”为基调（如图7）。

图7 国家发展阶段

国家在不同的发展阶段，经济建设的侧重点和能够得到飞速发展的企业类型有较大差异（如图8）。

图8 国家经济发展的不同阶段

第一阶段：改革开放初期至90年代，是短缺经济，市场需求远大于供给。我出生于1981年，那时连简单的绿豆冰棍也不多，雪糕更被视为奢侈品。短缺经济阶段对于企业来说只要尽可能多生产，市场销售是不愁的。

第二阶段：从1990年到2010年。从数值的角度看，中国GDP复合增长率达17%，这是中国发展最快的二十年，2010年中国GDP超过日本成为世界第二。中国为什么能在这二十年发展这么快？核心原因有两点：第一是人口红利，第二是加入WTO以后，中国出口型经济极大地拉动了内部生产。这二十年发展最快的企业是哪些？中冶、中交等央企发展非常好，因为基础设施（钢铁、港口码头）需求比较多。

第三阶段：从2010年到2020年。这十年间中国固定资产投资达到560万亿元，出现了像中建这样年营业收入超过2万亿元的企业，这十年是房地产、基建的黄金十年。2008年中建的规模大概是2400亿，小于中国中铁和中国铁建，现在中建的规模接近中国中铁和中国铁建的总和，这十年间以房建为代表的施工企业发展非常好，江浙大型民营建筑企业也是在这十年发展起来的。

所以，企业管理者在考虑企业规模和质量的时候，不能脱离宏观大环境，如今支撑企业规模快速增长的前提已经发生了改变。

（2）周期到了新阶段：从繁荣到衰退

整个宏观经济进入康波周期（50-60年的长周期）的第二个阶段（如图9中B→C）。

图9 康波周期

总的来说，宏观经济不支持企业在短期内以十倍百倍的规模增长。

▌2. 行业到了新阶段：从增量到存量

再看一下行业发展现状，这里用了三个最直观的数据：

第一个数据是过去二十年建筑业产值的增长（如图10）。2000-2010年，建筑业产值的复合增速超过20%，这与宏观经济增长趋势是匹配的。2013年以后，建筑业产值的增长速度快速下滑，而且这个数值没有抛开价格因素，如果抛开钢筋、水泥、人工涨价的因素，建筑业产值可能并没有多少增长。

图10  1996-2022年建筑业产值与增速

第二个数据是水泥用量（如图11），这个昨天有很多专家讲到了，在此不再展开。

图11 水泥产量（亿吨）

第三个数据是房屋开竣工面积。刚才提到，1980年中国人均住宅是5平方米，2022年达到40平方米（如图12）。过去十年每年新开工房屋面积都在45亿平方米以上，这个数据是非常可怕的。从商品房的角度看，2019年房地产企业住宅新开工面积最多，大概是16.7亿平方米，2023年上半年跌到了3.6亿平方米。我们以城镇人口每人每年新开工1平方米来测算，预计未来每年房屋新开工面积在10亿平方米左右（万科预测是9-12亿平方米）。

图12 开竣工面积

▌3. 企业到了新阶段：从成长到活着

行业进入从增量到存量的过程中，企业发展也到了从成长到活着的新阶段。这里重点讨论下现金流这个指标，我们来看2022年八大建筑央企的现金流情况（如图13）。央企投资净现金流和年度净现金流的数据令人震惊，这些还是行业中表现最好的企业，如果深入观察一些民营企业或地方国企数据，可能更可怕。我最近与合作多年的某省级建工集团沟通，他们透露，去年的营业收入大约1800亿，但应收账款高达1600亿，这就是我想表达的企业“从成长到活着”。

图13 八大央企现金流情况

为什么工程企业进入了“活着”的阶段？因为建筑行业、企业的盈利主要靠规模支撑，而现金流与净利率水平不足以支撑未来，更不用说高质量发展了。我选了4个行业中具有代表性的龙头企业来比较（如图14）。

图14 四个行业龙头公司对比

先来看下贵州茅台。作为中国市值第一股，现在的市值大概是2.2万亿元，“一瓶酒，撑起了中国的A股市场”。2022年贵州茅台的营业收入1276亿元，市值超过2万亿元；2022年中建的营业收入2万亿元，市值是2200亿元；中建营业收入是茅台的16倍，但市值仅是茅台的1/10。虽然不同行业从利润和规模来比较不太合适，但我们仍然可以看出，工程企业的利润基本上是靠规模支撑的。

那么，建筑企业规模还能翻几倍呢？比如说中建的营业收入是2万亿元，如果靠规模推动企业发展，中建的规模还能翻三倍达到6万亿元吗？可能性几乎没有，除非人民币出现恶性通货膨胀，当然这也是不太可能的。

所以，对比其他行业绩优公司，建筑企业的盈利主要靠规模支撑，现在进入了“活着”的阶段。现在企业应该优先考虑质量还是规模，我并没有答案，但是大家基本上可以作出判断，在现在这个时代，原来的商业模式已经走不通了。

第三部分跟各位分享下如何促进规模和质量的轮动，企业在不同的阶段如何选择规模和质量的“灰度”比例。

▌1. 找准自己的方向，拒绝“既要、又要、还要、更要”

要找准企业现在所处的位置，找准自己的方向，实事求是，杜绝“既要、又要、还要、更要”。

企业如何准确找到自己在市场中的位置呢？

第一，要明确自己的核心竞争力是什么，是规模优势还是效益优势？今年五一假期我用两天时间专门研究了建筑企业年报中提到的核心竞争力部分，经过仔细分析，我发现大多数公司在核心竞争力上选择了这六个方面（如图15）。当然这些是不是建筑企业真正的核心竞争力，值得商榷。

图15 建筑企业核心竞争力六大方面

第二，用蜘蛛网模型（如图16）与行业进行对比，从增长速度、利润率水平、资源能力等角度来找准自己在行业中的位置。比如企业评估下来发现自己的增长速度比同行快，利润水平也高于行业平均水平，整体的资源能力比较强，这样的企业，未来的发展速度会超过行业平均增速。

图16 蜘蛛网模型

▌2. 初心重要，保持初心更重要

企业找准位置以后要保持初心。图17借用了某央企工程局战略思路，这家企业的特点是定了战略以后坚定执行，虽然2014年以后换了几任董事长，但战略大方向保持了延续性。所以我认为，企业找到自己位置和方向，能够坚定地往前走，保持初心非常重要。

图17 某央企工程局战略规划

今年在给企业提供“2+5”战略规划服务，研讨时就提到了一点“保持战略定力”，这其实是很难的。刚才各位领导在下面聊，你的第二曲线是我的第一曲线，我的第二曲线又是你的第一曲线，企业在选准自己发展方向后，如何保持定力，是不是看到一个机会又跑了？这是值得去思考的。打个比方，一些央企在做海上风电业务，海上风电企业的核心竞争力是拥有大型的船机装备，企业在选择这个新业务、新方向的时候，能不能保持定力、敢做这么大的投入？

▌3. 几类路径选择：稳质量增规模、稳规模提质量、小弱进阶

在找到自己的位置后，企业通常有三条路径可选择（如图18）：稳质量增规模、稳规模提质量、小弱进阶。

图18 企业几类路径选择

（1）稳质量增规模

稳质量增规模的路径适合哪些企业？一是部分地方中型国企，二是部分央企三级单位。这批企业经营质量并不高，如果不保持适当的规模增长，之前一堆不好收尾的项目根本盖不住，所以必须要有一定的规模增长才能有时间和空间把以前的那些事抽丝剥茧，慢慢解决掉。

a.策略选择

业务选择：业务领域适当延伸，进入多个专业领域；研究国家产业和投资方向，构建第二曲线。

区域选择：建立多个区域中心/第二总部辐射周边城市；控制管理半径。最近几年行业里常用的做法是建立区域中心和第二总部，比如前段时间我去某央企工程局下面最大的号码公司，他们董事长跟我说，“陈老师我打算把单位整体搬到SZ去，CS这边也保留总部，采用双总部”。采取这种方式有一个核心关注点，管理半径不能太大，管理不能失控。攀成德跟一些企业探讨时建议以管理中心为圆心，管理半径要在高铁一小时最多一个半小时可到达的范围之内。

价值链选择：适当地延伸价值链，聚合资源圈。刚才两位嘉宾也都谈到了要打造朋友圈，成为链长。

组织模式：业务&区域&组织架构匹配；区域化管理，后面我会举个具体案例。

资源能力：核心是要快速地复制和迭代。一个企业要到其他区域去发展，需要总结成熟业务/区域的经验，进行标准化，标准化后快速地复制，并进行资源属地化。

文化理念：

第一，以市场为先。如果企业不把市场摆到更重要的位置，做大规模是不可能的。

第二，“五个50%”。某央企的领导在一次市场营销的讲话中提到，要做大规模、做强市场，就要做到“五个50%”：一是主要领导要用50%以上的精力跑客户；二是50%以上的班子成员的工作职责是跑市场。在座的建筑行业领导都知道，跑市场见客户是当“孙子”，求着别人给业务。很多领导喜欢跑现场，跑现场检查工地时项目/分公司的人员都把总部来检查的领导当成“大爷”一样供着，当然不是说跑现场不对。其他几个50%包括市场条线收入要比其他条线高，等等。

第三，英雄主义和企业家精神。在2000年左右，企业家精神非常盛行，现在谈企业家精神、英雄主义的越来越少，大家都讲集体主义、共同决策。我个人认为在行业下行的时候，英雄主义带给企业的力量是远远大于行业上行的时候，所以在今天这个时代，中国的各行各业包括建筑业，格外需要呼唤英雄主义和企业家精神。

英雄主义有哪几种力量（如图19）？首先是意志的力量，行业不好的时候，企业家们要有带领大家的坚定意志，其他还包括创新的力量、规则的力量、批判的力量和价值观的力量，这样才能带动企业往前走。

图19 英雄主义的五种力量和企业家精神

我拜访过很多建筑企业，每到一个企业都会去各个办公室转一下，这样能大致判断这个企业是不是充满活力。举几个例子：是不是到5:30下班的时候，各个楼层都早早把包收拾好；主要领导的门口是不是排了长队等待签字；主要领导班子成员有多长时间是坐在办公室里面、有多长时间去拜访业主、跑市场、跑项目……这些都能够看出一个企业是不是充满活力。

b.典型案例

2000年左右，这家企业大部分二级机构都在北京（如图20），即80%的组织资源在北京，但他们80%以上的业务在长江以南，因此企业的组织和市场是脱节的。“十四五”期间，为了实现规模增长，领导非常有魄力，用了很短时间，要求每个二级单位研究一个城市，然后到那个城市去深耕，进行全国性布局，并且是从董事长和总经理开始，不是简单派个人拓展市场。

图20 稳质量增规模典型案例

区域拓展过程中涉及两个最核心问题：一是如何判断区域市场潜力？二是人员怎么选？

如何判断区域市场潜力？我简单把全国分成京津冀、东南、华东、华南、西南、西北六个区域，判断区域市场潜力主要看五个方面的数据：第一个是GDP，看地方的经济基础怎么样，如果经济基础太差，可能市场潜力是有限的，比如新疆/西藏和长三角在经济基础上就没法比；第二个是人口吸引力，即这个地方的人口是净流入还是净流出？第三个是固定资产投资，看投资密度如何？第四个是建筑业产值，建筑业产值大往往竞争激烈，比如现在大家都想去粤港澳和长三角，这些地方投资大、人口吸引力强、经济基础好，但是竞争也非常激烈；最后一个是财政健康度，财政健康包括财政支付能力和政府信誉，不能做了项目收不到钱。

如何派好人？我前天陪同某地方国企领导一起去上海一家企业交流，在交谈的时候有一点对我触动很大，企业领导谈到，“我们派到外面做区域拓展的人员，在招聘的时候就说好，不一定在上海上班，项目在哪，区域在哪，就去哪上班”。现在，很多企业做区域拓展的时候，是把总部的人外派做几年，大家都是出差的心态，这样的方式不太可能做好。

（2）稳规模提质量

稳规模提质量的路径适合一些中型民企和部分央企，当然这里的“稳规模”，其实可以接受规模慢慢下降，在目前环境下，企业规模下降10%-20%很正常，但不能快速下降。

a.策略选择

业务选择：聚焦主责主业，对战略性业务选择审慎；果断退出资源效率低、风险大的业务。

区域选择：深耕主产区；做透大客户；培育大业主，这是提高质量最核心的抓手。

价值链选择：突出业务专业化；深化价值链融合；强化各业务的纵向经营能力。

文化方面，如果强调规模，需要突出市场文化，即领导带队往前冲，倡导英雄主义和企业家精神；如果以提质量为中心，需要提倡专业精神。以攀成德为例，我们将专业精神作为公司安身立命之本。

b.典型案例

前几年一些优秀企业率先提出通过产品线纵深切入，延伸拓展的思路，现在已经成为行业里普遍采用的做法。比如建筑行业有很多细分领域，能否把细分领域进行切分，哪几个公司主要做哪几个细分业务，总部资源和能力给予倾斜，这是提升质量非常有效的手段。同时，质量和规模要相对均衡。

2020年攀成德在为一家央企三级单位做“十四五”规划时探讨，“公司要保证质量稳步提升，规模也要达到上级单位的要求，怎么做？”当时有两种截然不同的思路，一种认为应该在上海以外的地区进行广泛布局；另一种认为虽然要做大规模，但要在中国经济最好、体量最大的长三角织密组织，没必要到粤港澳、成渝、西北、东北去。原来一个省设一个公司，现在可以一个市设一个公司，像苏州、南京等经济发达的城市，下面的县级市都可以设公司。攀成德和这家公司一起探讨了两天，最后选择了“均衡发展，织密组织布局，缩短管理半径”的思路，即企业在自己的主责区里面不断地织密做透。

三年后我们回访发现，这个模式效果比较好，一方面管理半径保证了质量可控，管理资源没有被严重稀释；另一方面，增加了很多市场触角，市场空间大幅加大。

（3）小弱进阶

对于规模不大，质量也一般的企业，该怎么发展呢？通常来说，可以选择先做大、再做优或者先做优、再做大。

中小企业如果选择先做大规模，要以业绩为王、倡导狼性文化，分配的时候要勇敢向那些做大规模的团队/员工倾斜；如果选择先做优质量，则要倡导“工匠精神”“隐形冠军”。昨天晚上我跟浙江和深圳几家民营企业交流，他们规模都不大，但今年的营业收入、利润和现金流都不错，已经成为细分领域的“隐形冠军”。我跟他们说，“你们的经营质量非常好，技术、交付能力很强，应该要多跟大企业、央企合作，稳健提升规模兑现价值。”

以下是几种中小企业典型的成功做法（如图21），供大家参考：

图21 中小企业典型发展策略

第一种，极限聚焦。在广东、浙江有一批这样的中小企业，通过区域和业务深耕成为一家极致聚焦的公司。可能有些大家都没听说过，规模不大，只有10个亿、8个亿，但小日子过得很好，现金流也不错，遇到风险时企业反应速度也很快。

第二种，向上包围。通过价值链延伸，从施工到工程服务。浙江有这样一家企业，围绕石化领域，向上包围进行拓展，组织模式和业务模式不断迭代。由于公司小，可以快速调整以适应客户需求的变化。

第三种，垂直多元。业务纵向一体化，和刚才提的产品线思路一致。

第四种，模式复制。在起步期的时候，把一些标准项目、标准业务打好样，建立标准，然后实现快速复制。

小企业不要想得太高、太远，就是把自己做得好的经验不断进行总结、标准化，然后复制。这是小企业在今天这个时代能够活下去或者向前走一步最有效的一个打法。

以上是今天跟各位领导分享的内容，非常感谢大家在年底这么忙的时候参加“预见”年会，一起来探讨明年的发展。我们“预见2025”再见！

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