“新质生产力”今年首次写入政府工作报告，时下，中国正从投资驱动型增长模式转向内需拉动的高质量增长模式，新的投资生态正在重构。此次结构性转型不可能一蹴而就，建筑业也亟需抓住转型关键期，向内求，向前走，向管理要红利，构建适应变化的组织结构，以动态适应环境，协同发力，向“新”提“质”。
进入正文前，先请读者思考一个问题：组织变革向左还是向右？是精简组织，加强管控，还是延链补链，授权放权？请带着对这个问题的探究，来看看两个组织变革的案例。
未雨绸缪——二级到三级的预备式转变
在企业的长期经营发展中，往往会在组织内部形成“路径依赖”，过去，部分建筑企业对于组织的“路径依赖”始终保有较高的容忍度，甚至对于维持组织现状具有极强的倾向。但伴随外部环境变化的不确定性，不管是被动接受或主动选择，愈来愈多的企业正逐渐意识到“组织只有保持变化才是永远的不变”。对于建筑企业而言，也许 2024年将是一个全新的起点，应该开始重新审视既往以维稳为主的组织观，并开始逐步拾起组织变革的勇气。
某建筑企业成立于50年代，是某省属工程集团的全资子公司，自有员工约800人，年施工能力达100亿元，是一家人均效率较高的企业。在今年组织改革前，公司设置了12个机关部门，有三家子公司，一家区域分公司，一家安装分公司，其中，子公司并未做实，与总部一套人马，区域分公司承担经营窗口的职能。总体而言，公司采用两级管理，公司直管项目部，没有其他中间管理环节，项目部不能协调解决的问题可快速向公司总部反馈，人员精简、业务职责清晰，管理效率高。
改革的契机是，上级集团按照“两去三化一大、总量控制”原则，分板块、分企业类型、分步骤对各二级公司组织机构进行优化调整。该公司也在思考：随着业务的不断扩大，两级组织是否足够支撑？当前总部为强监管职能，未来总部的发展定位是什么？
其实本次组织优化的关键，不在于从二级组织到三级组织的组织设置，因为该公司已具有分公司、子公司的三级组织架构，只是未配备相应的管理机制及管理流程。本次组织优化的关键，一是改革的定位，向三级迈，步子要迈多大？二是权责界面的梳理，哪些职责要放到分子公司去？
关于改革的定位，目前行业常见界限是营业收入100亿时，会考虑二级管理到三级管理的转变，随着业务规模扩大，二级管理的可复制程度是不足的，机关本部的资源配置也会不足。考虑到目前建筑业处于低速增长区间，该公司还是优先考虑保持既有二级管理灵活、敏捷的优势，同时逐步充实三级公司，探索三级架构管理模式，做好未来铺垫。当前步子迈小，如果未来业务规模继续保持100-500亿元，可以视需要调整，继续采用二级管理的模式。
从两级到三级管理，根据成熟度与授权不同，可分为不同的发展阶段。对该公司而言，授放权与强总部并不冲突，此次组织机构改革后，分子公司的定位偏向于项管中心，逐步向生产管理过渡，总部依然是强管理职能。
图1 建筑企业三级管理发展阶段
关于权责界面的梳理，分子公司较之前的市场窗口而言，加强业务协同管理，适度增加对项目的管理深度与要求，如：加强安全检查、质量检查。配备人马，覆盖党群、综合、人事、生产监督等职能，未来根据发展需求，再适时推进分子公司生产经营一体化，从做实向做优转变。
图2 权责界面梳理
总体而言，此次组织变革，并未新增三级组织，而是充实三级组织，对三级组织适度授放权。下阶段该企业将继续关注核心机制的建设，如激励机制、流程体系、企业文化、标准化、信息化等，在强业务管理之外，也实现战略型职能管理。
轻装上阵——三级到二级的组织变革
降本增效是企业所面临的共同难题。削减成本对于企业发展自然有诸多好处，但它是一把双刃剑，因为企业对于外部环境变化的快速反应需要可灵活调配的资源，而人力资源的弹性至关重要。尤其在当下的环境，如果建筑企业准备大刀阔斧地进行变革，那么当变革与发展的窗口突然出现时，企业能否灵活调配资源，用最精简的组织结构发挥最大的效能，将变得尤为重要。从今年开始，已经有诸多建筑业上下游企业进行了组织架构变革，围绕着组织轻量化调整，简化管理，让组织更加敏捷。
某石油化工建设领域的工程公司第一次组织变革时，改革初衷一是突出项目作为公司利润中心的核心地位，二是把公司的优势资源合理配置到项目中去。组织变革中，该工程公司通过设立区域公司来开拓全国市场甚至国际市场业务，将公司内部的工程队伍、施工设备和生产单位等优势资源变成面向所有项目的公共资源，按照内部模拟市场结算向各区域项目公司转移，使项目成为公司新的利润中心。公司将年度预算指标分解分配至各区域项目公司，区域项目公司再通过开发市场、承接项目、设立项目团队，将所承担指标分配至各具体项目，最终形成以“公司-区域公司-项目团队”为主体的“三级管理、三级预算”目标管理体系。
经过一系列的组织变革和管理措施的实施，该公司进入了高速发展阶段，公司的市场地位和各种盈利指标都得到了较快地提升。组织变革实施的第二年，主营业务收入实现了较高幅度的增长，增长率高达90%。
但是，在经历了近10年的发展后，该工程公司所有国内区域公司和工程公司中，只有2家区域分公司有较好的持续盈利能力，其他分公司都出现不同程度的亏损，一方面，是因为公司的扩张速度过快，很多区域公司管理人员的选拔并未严格执行筛选制度，这使得区域公司的管理水平受到威胁，一些急功近利、滥竽充数的项目团队开始出现。另一方面，该工程公司所承接的项目开始变得鱼龙混杂，一些项目缺乏严格的项目合同审核，对于业主的信誉、资质等信息也放松了要求，最后造成大量的“烂尾”项目。项目款项不能及时回收，影响了公司的偿债能力和流动资金周转。
面对机遇与挑战，该公司认识到“整合”是可持续成长的唯一出路，不应该继续分散力量，而应该重新优化整合公司资源，握紧拳头出重拳。公司规划了“三步走”战略目标:第一步，做精国内施工总承包，巩固行业领先地位；第二步，做大海外工程业务，形成跨地域发展；第三步，向上向下双向整合，做强EPC工程总承包，向行业高端发展。
基于战略调整的需要，需要调整公司组织结构体系。三级管理体系纵然能加大公司的市场开发力度，但是不能有效保证所承接项目都能有效完成，部分项目已经严重损害了公司的声誉，影响公司利润和可持续发展。尤其是众多区域公司并存的情况下，公司对于各项目团队的管控力度不够，各区域公司的管理水平参差不齐，导致目前项目管理过程不规范，损害公司利益的操作屡屡发生。因此，公司将以往的“三级管理、三级预算”改成“二级管理、二级预算”，砍掉原来的区域公司层次，将公司的各项预算指标直接分配至各具体项目，原区域公司的管理人员一部分向上分流到公司总部各职能部门，一部分向下分流到项目团队，同时充实公司总部职能部门管理力量和项目团队管理力量，加强对项目的计划和控制力度，逐步实现资源高效集成管理和组织结构扁平化管理。
回到文章一开始提出的问题，很遗憾，组织变革没有标准答案，需要具体问题具体分析，但可以确定的是，勇于变革，聚焦能力，才能推进适应性组织建设。
本文作者张文琳，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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