早在2016年，中国经济网就有报道“中国工程承包商推动海外投建营一体化”，并称“这是对外承包工程企业发展模式的重要选择，是创新商业模式”。近年来，投建营一体化模式开始受到我国对外承包工程企业的推崇。其实，这是一种不合时宜的业务导向，投建营与PPP、BOT等等均有异曲同工之处，只是做了些前伸后延，使产业链更完整而已。说到底，投建营是被逼无奈的选择，是内外两方面竞争挤压的结果。
对内来说，由于国际工程行业竞争越来越激烈，低价竞争严重，行业收益率下滑，合作条件越来越严格，项目获取难度越来越大，风险也越来越大。面对日益激烈的竞争形势，我们对外承包企业受业绩驱动的影响，利用央企授信额度高、融资能力强、融资成本低的优势，走上了投建营一体化之路，以投资为抓手来拉动海外工程业务。
对外来说，国际承包市场竞争压力也越来越大，有实力的国际承包商纷纷步入投建营业务，这种竞争形势也迫使我国对外承包业务转型；同时，国际承包市场的资金缺乏，业主也希望外国承包商能够以投资方式解决项目建设的资金问题，这些倒逼我国有能力的承包企业转型承包模式，进入投建营一体化业务模式。
“投建营”说到底就是通过举债或寻求银行支持来扩大业务规模，对外国承包商来讲，它们更多的是希望能够通过投入与运营获取长期而稳定的收益，这是一个外延的举动，而中国公司往往是希望以投资带动承包来扩大业务规模，这是一个内循环的概念。
其实投建营并不适合我国的对外承包企业，至少现阶段还不适合大规模的提倡，笔者认为理由如下：
（1）投建营首先需要资金，要融资，仅这一条就把大多数企业挡到了门外，获得红利的只能是极少数央企，绝大多数企业会被挡在门外。
（2）投建营要懂投资，我们的对外承包企业多数是建商，跨界业务不是找几个人就能够做好的，更何况我们是在其它国家。实践已经证明，中国企业海外投资管理能力明显不足。
（3）投建营要懂运营，有几个建商懂得运营？即使是整合资源，究竟有多少中国企业懂得按照当地的市场规则在海外做运营？
（4）由于国内外体制和机制的差异，海外独立于总部内控之外谈运营明显是不现实的。
（5）中国企业负债率都居高不下，投资加大企业财务负担不说，还可能影响到企业正常业务的开展，投资作为业务的补充可以，便作为主业，则明显是不可持续的，最后可能躺平在政府与银行身上。
（6）投资项目从“尽调-可研-投资设计（包括投资比例，合作伙伴选择，投资路径选择）-融资方案-建设-运营-退出”是一个漫长的过程。
（7）投建营只适合于有稳定收益的行业，如电力、供水与收费公路类项目等等，并非所有国际工程行业都适用，这就注定这种商业模式不可能成为国际工程承包的主要形式。
（8）投建营需要较强的跨界整合能力及一体化管理能力，这正是我国对外承包企业所缺乏的，由于受各方面的制约，其中“运营”能力在海外尤其薄弱。
（9）投建营归根到底是投融资能力及对项目的担保能力，这对于负债率居高不下的大多数中国企业而言，不是一种能够推而广之的商业模式。
（10）如果说国际工程承包是一项风险事业，投建营则是多重风险的叠加，而中国企业海外风控能力是比较弱的。
（11）很多的企业希望通过投建营获得一个“建设”的资格，其实投建营的核心是营，“为建而投”“为建而营”的观念是绝对错误的。
投建营一体化模式既是机遇，更是挑战，这种挑战既表现在观念上也表现在能力上，还得看看是不是咱们的菜，从承包商跨界成为投资商和运营商，国际工程从单一的承包商视角转向全产业链视角，从长期的角度考虑问题，思路与观念与能力都需要改变与提升。
有人说投建营一体化模式未来将成为国际工程承包商转型发展主流模式，情况真的会如此吗？我们不妨看看下面的一组数据：
（1）2020年，中企海外投资2020年将超万亿美元，成功率大概40%。
（2）我国企业海外的矿业投资失败率高达80%。
（3）海外投资成功率只有5%。
（4）中国企业从1979年开始出海进行海外投资，在1995年底，盈利企业占55%，盈亏持平企业占28%，亏损企业占17%。
（5）2010年10月25日，中国铁建股份有限公司宣布：由于承包的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生人民币41.5亿元的巨额亏损。
（6）2011年6月初，中海外总公司最终决定放弃4.5亿美元（约合30.5亿元人民币）的波兰公路项目，因为如果坚持做完，中海外可能因此亏损3.9亿美元（约合25.5亿元人民币）。波兰业主则给中海外开出了2.7亿美元（约合17.5亿元人民币）的赔偿要求和罚单。
（7）2014年，《参考消息》报道，中国企业海外投资有90%以上亏损。
（8）2015年，《国际金融报》再次报道了中国企业海外投资9成亏损。
（9）2015年6月9日，《证券时报》发表了一篇犀利的文章《中国海外投资失败率“全球第一”谁来担责？》。
（10）2015年9月，针对25家央企的海外投资问题，《中国新闻网》刊发了文章，以武钢检讨海外投资失误为题，报道了中央对海外投资失误的问责。
（11）到了2016年6月，铁总的海外项目烂尾，亏损87亿元人民币；由于担心中国企业的海外投资再出问题，中国国际贸易促进委员会在2016年10月29日刊登文章《央企要绷紧海外投资风险之弦》。
（12）2017年2月，号称“常胜将军”的国家电网出现海外投资失利，要转让柬埔寨水电项目。
（13）2017年6月，《每日经济新闻》报道华能103亿海外投资现亏损。
（14）2017年6月，《21世界经济报道》发表文章指出，18家央企弄虚作假，平白多出2000亿收入。
（15）2020年5月，腾讯网上报道葛洲坝今年超2000亿元海外项目或停滞。
（16）根据环球网的数据，近4年来，我国累计对外投资与贷款及外援已超6万亿元，人均数目达4378元，同样的来源，从2000年开始的15年间，中国共向51个非洲国家提供了1666个官方援助项目，据报道，目前已有77个国家暂停偿还债务。
以上海外投资失败案例，都是公开的资讯，只不过是冰山一角，更多的教训并不为人知，产生的原因既有主观因素，也有能力不足，更有私心作怪。究竟是继续撒钱，还是谨慎投资值得国人思考。
投建营一体化，自己投资、自己建设、自己运营，类似于“炒房成了房东、炒股成了股东”一般，咱们的对外承包企业多数负债高企，水涨船高般的年年往国外投，钱从哪里来？可持续性在哪里？会不会资产流失和滋生腐败？都是需要认真思考的问题。有人可能说我们走的是项目融资或表外融资的路子，项目融资谁来背书？怎么担保？国内几大开发商的爆雷，多数的资金来源是表外融资，若要人不知，除非己莫为。再换个方式来说，如果不是迫于业绩的压力，自己的企业对外经营，你会做投建营吗？正因为有国家兜底，所以仔卖娘田不心疼。海外经营，定位为先，承包商的定位决定我们在海外市场的角色，否则，迷失了方向，将会一事无成。即使企业实力雄厚，投建营有如麻将中的大胡，只能偶尔为之，不能作为主业，更不应该成为潮流！
海外投建营一体化也许是对外工程承包方式的选项之一，但不适合大多数的外经企业，正常的国际工程承包，应该是轻资产经营，突出主业，适度多元，深耕市场，风险把控，进退自如。
本文作者付玉成，来自外部投稿。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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