点击按钮👆立即预约
别看我们对外承包企业的整体海外经营排名很是亮眼，一会儿在讲多少家进入了世界225家承包商行业，一会又讲多少家企业属于国内100强，其实那都是做给人看的。
纵观我们的对外工程承包业务，总体上是亏损的，赚了钱的多半是中国资金项目，真正实打实的在海外市场打拼，还是输多赢少。那为什么我们的企业还在海外市场上乐此不疲呢？这主要是因为央企和国企不是本来意义上的商业机构，它讲究的是规模和排名，利润不是它的主要诉求，企业的设置类似半个政府部门，班子成员都是政府任命，有些还拥有行政级别，动不动还在政府交流任职，工作的重心是政绩而非经济效益。在这种指导思想下，企业只有在政策极度倾斜使其具备垄断地位的情况下才能成功，而真正面对市场时还是缺乏竞争力。如果我们稍稍留意国内外的排名就会知道，绝大多数榜上有名的企业是央企和国企，即使有部分股份制企业入围，也都具有国企的背景，这些企业家大业大，虽然负债率很高，但不怕亏损，反正瘦死的骆驼比马大，亏的又不是自己的钱，如果让某国央企的董事长和总经理自己出钱来搞海外，他一定不会搞或者不这般赔本赚吆喝的搞。
简单分析一下几十年来我国的对外承包工程，归纳亏损情况，不外乎基于如下原因。
低价拿项目是海外工程亏损的主要原因。
为什么要低价呢？一是基于指标的压力，必须拿到一定数量的项目才能完成指标，只有完成指标才能兑现奖励或者被提拨；二是传统建筑业竞争非常激烈，项目价格普遍较低，微薄的效益都是来自精打细算。可是，一旦不花自己的钱，人们往往不会太精打细算；三是我们的成本高，没有资源，多年前我们的劳动力成本优势已经被工资的增长及跨国的高费用消耗殆尽，现在的情况是人工费高，管理水平还不到位，一进一出，成本就降不下来了；四是对海外项目管理不熟悉，缺乏地区专家型人才，做同样的事费用比别人高，例如：很多东西别人能够拿到底价，我们却不一定；购买材料别人可以赊帐而我们不能。加上文化冲突，制度冲突，管理体系的差异都会无形中推高项目成本；五是频繁换人，学习成本高，试错费用大。企业外派人员几年一换，都有一个从头学习的过程，这些都无形中推高了管理成本，降低企业竞争力。
有人的地方就有江湖，中资企业大多是国企和央企，年年搞排名，每家都水涨船高，希望一年比一年好，但不希望别人比自己好，即使是兄弟公司也是在比对，甚至是同一家企业的不同部门也不愿意别人比自己强，所以在竞争的过程中，各种手段无所不用其极，挟洋自重，打压兄弟单位。
加上中国企业同质化很严重，大家都干一样的活，经济形势不好或国际关系紧张的时候，僧多粥少，互相抢饭吃，揭对手的短，甚至把对方整进黑名单等等，都是一些公司常常使的坏招。
搞营销的不管项目，底线收益是纸上谈兵，项目失败前后推诿，营销的说履约管理不力，履约的说报价出了问题，干完项目甚至无人负责结算，内部却扯皮拉架，之后又不了了之，损失的还是公司。有些拿到项目，得到了营销奖便更换工作，有些项目还中途换将，没有一杆子插到底的精神，你打你的，我打我的，谁也不对项目最终结果负责。
海外机构不可能大马拉小车，所有宣贯都是国内做的，国内好的东西外边未必实用，或者根本就不能转化为生产力。由于语言的关系，中国人和国内开会一般是没有当地人参加的，即使参加也听不懂，海外也没有体系，多半是套用国内的，包括预算、成本等等，而实际操作还得依靠当地人，受过宣贯教育的人不亲自实践，操作手不知道规范与要求，由此形成了说教与实现的严重脱节。
海外经营，天高皇帝远，所有内派员工都把自己当成企业的主人，既然是主人，他就可以支配企业的资源，如材料采购、项目分包等，涉及到利益的方方面面，负责人会经常出现拿回扣和佣金的现象，有些海外项目索性以公司名义承接后分包给自己的企业或自己亲属的企业，慢慢地将自己的企业变成主体取代任职的国有公司。
中国曾经出现过一个名词叫做“造项目”，于是不少企业和业主勾结起来骗取中国资金，主要手段就是虚夸项目造价，让贷款额度覆盖全部项目成本，以减免业主的配套资金；或者高估业主资产，通过虚假财报满足贷款的门槛要求；或者自己借资给业主作为配套资金帮助业主获得贷款。最后项目到手，业主能否还贷已经与他无关，有时候甚至连主权担保贷款的项目，一些公司还教业主如何向中国政府申请免债，为了拿到项目可以说是不择手段。
国企和央企在国内做项目是有成熟经验的，很多公司都有项目管理手册，成功的案例数不胜数，不少公司也将国内的管理模式平移到海外，殊不知海外的环境与国内不同，很多地方没有成建制的专业分包和劳务分包队伍，也没有现成的设备与周转材料租赁公司，达不到我们想象的由专业的人做专业的事的基本要求，所以国内的体系与手册到国外不灵光。因为资源要素的错位，在国内越是成功的企业，到了国外往往越是不适应，很多时候成功的经验会固化人的思维，让人们难以根据当地的实际情况进行变通与调整，加上国内管理的模块化，想变通还不被允许，由此便形成了恶性循环，宁可照本不犯错误，也不愿变通担当风险。
海外经营的腐败具有极大的隐蔽性，尤其是佣金流行的国家及落后的国家市场，不少人干着干着公司就变成了自己的，或巧立名目付佣金，或明目张胆搞回扣，公开行贿索贿，把腐败玩到极致。从分供方或材料、设备供应方拿回扣已经不是什么新鲜事情，有趣的是“高手”还从业主那里拿到回扣，或为业主融资项目得好处，或故意低价竞标而得到业主的返点，最后是富了自己，穷了公司。
有些企业为了拿项目不惜与当地政客翻脸，或利用黑恶势力强抢项目与人结怨结仇，导致项目拿到以后因地材不让采，道路不让过，劳工不让招而白白浪费了工期，从而诱发违约罚款，严重的还会被抵制进入市场，成为不受欢迎的企业。
严格来说，大多数的平台企业实际上是“窗口”的变种，虽然履约单位是自己的下属二级或三级公司，但法人主体其实是不同的，属于转包与挂靠性质。世界银行已经明确规定：母公司名义承接的项目由子公司来实施是不允许的，只要合同企业与实施企业分属不同法人实体，其合作行为就是转分包，更不用说直接转包给外系统企业。
尤其是房地产行业，在市场低迷时勉强上马的项目，如果买家意向不强或买家前期付款很少，收房时一般需要一次性支付高达70%-80%的房款，一旦买家（小业主）不收房，业主就面临着回款困难。于是想方设法转嫁风险，故意刁难承包商，采取不验收、不通过、不支付等手段，长期要求承包商返工或维修，加大承包商的成本，使本来赢利的项目变得亏损。
以上十一条仅仅是冰山一角，细思极恐，成功的经验只有一条，亏损的教训千千万万，说到底还是事在人为，是一心为公还是公私兼营，是企业至上还是损公肥私，取决于个人的道德与能力。在当今建筑工程成本透明、工序清晰且技术含量不高的情况下，正常做项目要亏损是不容易的，但有些人就是要亏本，不亏本不足以肥己。
本文作者付玉成，来自外部投稿。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
本文首发于建筑前沿，未经授权不得转载，如需转载请在文章下方留言。
您还想看什么类型的文章，欢迎在文章下方留言，或者私信我们！
