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在实际工作中，我经常处于上传下达的中间角色，有时同事（特别是新入职的）发过来的信息，总有这样那样的不足，需要重新与他们再次沟通以完善内容，最后整理好才敢发给领导。
有时自己也会疏忽，导致发给领导的信息需要重新加工，甚至引起领导不满。
这样一来二去地，慢慢也总结了一些心得体会，今天便谈谈如何给领导发信息——先从领导角度谈起。
无论是现在的信息化时代，还是以前的时代，信息都是非常非常重要的，对于领导而言，信息不止代表了知情权，更事关掌控权、决策权。
因此，如何给领导发信息也是一件值得花精力去研究的事。
1
知情权
信息代表了知情权，信息点密集度越高所代表的知情权就越大，但也不是什么知情权都是领导需要的，给领导提供其需要的密集的信息点才更容易令其满意。
这种信息点大致分三类：
#1
必要信息
也就是基础信息，又可细分为框架型必要信息和细节型必要信息。
框架型必要信息如房屋之栋梁，如果缺乏则事不可为，缺乏时很容易引起别人注意，反而会在出事之前被发现，倒也不容易产生严重效果。
细节型必要信息往往才是致命的，缺乏它可能一开始不影响事件发展，等被堵在上不着天、下不着地的半空时才意识到遗漏了它，最后要么导致事情焉了进行不下去，要么导致领导颜面上不好看，后果可能相当严重。
如，A君通知B领导开会，会议时间、地点、主题等就是框架型必要信息，是否要求统一着装、佩戴党徽就是细节型必要信息。
A君发信息：B领导您好，市委定于今天下午在市委1号楼二楼会议室召开某工作会议，根据会议通知，拟为您报名参会，请知悉。（为了方便阐述，假设A君不发会议通知文件给领导）
B领导如果当场意识到缺少具体开会时间倒还好，会问：“具体时间？”这时A君立即回复“是下午3时”便好。（但也难免给领导留下信息处理能力不足的印象）
如果B领导一时没意识到信息缺失，等到吃完午饭、准备午休时才猛然想起不知会议具体时间，然后在中午1时给A君发信息“会议具体时间？”，赶巧A君睡下了，B领导只能打电话吵醒A君来得到“下午3时”这个信息点。
这种情况下，A君的尴尬可想而知，B领导对其的印象就更差了，但还属于尚可忍受的程度，以结果论，毕竟没有影响到B领导正常参会。
如果涉及到细节型必要信息，比如这场会议要求男性统一白衬衫黑裤子，而A君又没通知到B领导，后果就比较严重了。
B领导可能会被拒之门外或被赶出会场（本地曾发生过某次会议上主持会议的县委书记当众把一个没按要求穿白衬衫参会的局长赶出会场的事，这事也成了当时大家茶余饭后的热门话题之一），又或者成为全场负面焦点（如作为唯一一个没穿白衬衫的参会人员）。
如此一来，A君事后也免不了要挨骂。
#2
有用信息
这类信息缺失可能不影响事情，但提及了会起积极作用，也有利于提升领导印象分。
如A君通知B领导开会时注明该会议是市委书记主持还是某位常委主持。
又如，C君提请大领导接待某个大项目客商考察事宜时注明该项目的巨大投资额度。
“领导您好，下周XX项目的客商到市里开展意向性考察，这个项目对我们市来说非常重要，提请由您出面接待。”（领导内心波澜不惊：哪个项目你们都说很重要。）
“领导您好，下周XX项目的客商到市里开展意向性考察，这个项目对我们市来说非常重要，投资额度预期高达400亿元，提请由您出面接待。”（领导内心激情澎湃：赶紧过来，我给他们拎包。）
#3
兴趣信息
如果说有用信息偏客观，那么兴趣信息就偏主观了，需要掌握领导一定的兴趣方向。
如，D君提请领导出席下属某单位与某医疗科研机构签署产学研合作协议，在知道该领导对肿瘤医学研究比较感兴趣的情况下，注明该合作协议涉及肿瘤基因识别鉴定领域，往往事半功倍。
因此我们要做的是：
首先确保必要信息尤其细节型必要信息准确无误，然后提升质效提供更多的有用信息，同时可以灵活见机提供兴趣信息。
2
掌控权
所谓掌控就是要知全貌、掌全局，要求信息链条完整、逻辑清晰，可以从以下三方面展开：
#1
对背景信息要概要说明，这是基础
如果领导看了发来的信息要反过来追问信息背景，问“为什么”，可能就是因为发送的信息缺失了关键性的背景信息。
将信息链对照时间链，则我们把过去的背景信息称作信息链前端，当前的信息称作中段，未来的趋势信息称作后端，那么这种情况下就是信息链前端缺失，不符合领导的掌控权。
例如，单位主要领导E想要本单位某份规划性文件，叫F君找给他，F君联系有关部门同事G君。
G君随后在微信发来一份文件，却说这还是一份草稿。随后F君开始了漫长的n次追问。
一问：为什么还是草稿，记得几个月前就出初稿了喔。
答：改了几次，这是第4稿了。
二问：那现在这稿卡在什么地方？
答：市主要领导要求我区这个规划必须由市政府发文，现在卡在市府办综合一科。
三问：综合一科因为什么卡我们呢？
答：因为常务副市长审阅后认为规划还是太粗。
四问：有和市里沟通过，常务有哪些具体修改意见吗？
答：分管领导和常务联络人沟通过，常务没有提出具体意见。
五问：这是什么时候的事？
答：10月10日（距今1个多月）提交第4稿给市府办综合一科，10月13日常务审阅不过。
六问：那你们怎么处理推进？
答：按照市府办要求，正在走程序征求相关各市局的意见，以便进一步修改完善规划文件。
F君整理了一下思路，把这份规划性文件发给主要领导E，并附信息如下：
领导您好，这是您要的规划性文件，但只是第4稿草稿，根据市要求，我们单位10月10日提交该规划文件代拟稿到市府办，但一直被卡住未印发，那边反馈常务副市长认为这份规划草稿还是太粗需要修改，但分管领导H联系常务联络人得知常务也没给到具体的修改意见，目前正按市府办要求走流程征集相关各市局意见以作进一步修改，请知悉。
E领导既要到了规划文件，也清楚了背景信息，便没再说什么，回了一个“好”。
这里可以看出F君的中介作用，相当于帮主要领导E君节省了6个追问的时间和精力，将其压缩为一个“好”字。
为什么很多单位明明没有秘书这个职务岗位，单位的主要领导甚至分管领导都会想办法给自己配个联络人，因为公务接触的人良莠不齐，与其中某些人沟通起来可能会耗费许多时间精力，于是配个联络员如同加个滤管筛管，把繁简不一的信息过滤为精简高效的信息，领导联络员的一个重要作用就是对信息进行过滤整合提炼。
#2
对复杂信息要连贯紧扣，这是关键
所谓复杂信息，既包括内容种类上繁杂多样，也包括单一内容因为多次变化或者反复变化而变得复杂，发送这类信息时应该要有系统思维和归零思维，确保不掉链子、不留空档。
系统思维就是信息点一环扣一环，让收阅信息的领导的思维能够从信息起点顺畅自然地滑到信息终点。
归零思维就是信息发送者在发送信息时要把自己已掌握的信息暂时清零，从零开始重新组织信息，才不会漏掉某个信息节点。
如分管领导H咨询会务组J君：“我刚收到你们会务组发来的短信，说因会议冲突，区里原定明天上午九时召开的书记专题会议改期召开，具体时间待定。是什么会议冲突？”
J君回答，是因为区主要领导E明天下午要参加市委某专项工作会议。
分管领导H有点不高兴了：“明天下午市里的会议又怎么会和上午区里的会议起冲突？”
J君赶紧补充：“区里原定明天上午的书记专题会，因为涉及的分管领导大部分明天市里有会议冲突，需要请假，所以主要领导E打算把书记专题会调整到明天下午，没想到又和临时收到的市委专项工作会议冲突了，最终决定改期待定。”
这里，J君一开始的信息表达遗漏了一个关键环节——明天上午不开会的原因——导致信息链条不完整。
归根结底在于J君没有归零思维意识，下意识以为自己知道的一些基础信息别人也知道，于是惯性使然，直接跳空传递信息给分管领导H，自然引发不满。
#3
对趋势信息能大体判断，这会加分。预见性无论何时何地何事上都是弥足珍贵的，如果能够在信息中加入对趋势的判断建议，无疑是一个加分动作。
如领导口头交代了K君调研事项及参加人员等内容，K君发现领导调研地点与其一直比较关心的某个项目现场相邻，按照以往经验，该领导可能会在调研地点即兴到相邻项目现场督导，为了避免到时临忙临急、手忙脚乱地通知相关负责人赶过来，不如事先提醒领导定下安排。
于是K君根据领导要求拟好行程安排初稿，在发给领导审阅时，附加信息如下：
领导您好，这是调研行程安排初稿，妥否？请阅示。此外，调研地点a旁边是甲项目施工现场，目前正在有序推进，是否一并调研？请指示。
最后领导欣然同意。
需要注意的是，对趋势信息的判断建议，如果是其他领导或同事的建议，最好在信息中注明建议人。
如果是自己的判断建议，需要根据对情况的了解把握程度来具体考虑是否要向领导提出，若对趋势判断的把握不大，不必强行加戏，以免弄巧成拙。
3
注意力有限原则
领导往往是各种大小事情的决策者，决策本质上是作出选择，选择是一件消耗意志力、注意力的事，而领导每天的注意力资源是有限的，所以他们在收阅处理信息时会自觉不自觉遵行注意力有限原则，这就要求发送的信息具备以下特点：
①信息有效性。需要的信息点一个不能漏，冗余的信息点一个都嫌多。
②信息凝练性。需要的信息点不仅不能漏，还要精简凝练，方便吸收。
③信息明确性。信息不应引起歧义，信息发送者有时宁可啰嗦点也要把信息明确清楚，避免领导误判。
最典型的就是时间信息：
“领导您好，明天下午3时.....”
宁愿啰嗦点，将其进一步明确为“领导您好，明天（11月27日，星期日）下午3时.....”
之前有位同事在晚上11点多的时候发了一条通知信息给领导，只说明天如何如何，没标注日期或星期几，结果那时领导睡着了，第二天才留意到信息，误以为明天是第三天，最后误事。
④信息回复自由。一些包含重要事情的信息，必须要得到领导同意后才可以进行下一步。对于这种信息，领导的注意力资源会优先聚焦，作出回复。
但一些一般事情的信息，领导只需要知晓，可作可不作批示，也就是可回复可不回复。
出于礼貌，领导本应对发给他的信息作出回应，但空闲时还好说，真到了忙起来，需要处理许多事情、作出许多选择时，领导的注意力资源变得十分有限，甚至会吝啬至一个字也懒得回复。
下属都希望领导能回复信息，有始有终，形成信息闭环，但回复与否的自由权在领导手上，下属只能适应领导，而无法改变领导。（如何适应会在以后的分篇中再详细介绍）
如，主要领导E交代办公室主任L君通知区城管执法局整治某个路段环境。待收到执法局整治完成的情况反馈后，L君发送整治完成有关信息及图片给主要领导E，但主要领导E一直没回复。
有几种可能：
一是领导未收阅。
二是领导收阅了，基本满意，但太忙懒得回复。
三是领导粗略浏览了，大体满意，但想着后面有空了再回头细看，所以未回复意见。
无论哪种情况，L君一般不应再打电话提醒或咨询领导，占用其注意力资源。
当然，如果事关其他十分重要的事就另当别论。
⑤人人都爱判断题。同样是选择，选择困难程度：简答题＞选择题＞判断题。因此发送信息时应该包含一定执行方案，领导只需回复“同意”或者其他意见即可。
最好的信息是立体的，是蕴含了选择题的判断题。
如：“领导您好，.......这个问题有A、B、C三个建议方案，A如何如何，B如此这般，C这样那样......，综合考虑，...（给出理由）...，建议采用B方案，妥否？请阅示。”
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