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有人粗略统计过，不算人大和政协，一个地市光是党政两条线涉及的正处级单位部门便有50个以上——一个城市的权力便分散在各个部门。
尽管三定方案在努力把各个部门的权责界限理清楚，但现实的复杂性总会使某些事介于多个部门之间：或两个部门都有各自职责，或事情本身就是一体两面，从不同角度会看到不同的面，归属不同部门负责，于是公说公有理，婆说婆有理。
责任没人嫌少，资源没人嫌多，因此硬骨头容易被多个部门“踢皮球”，肥肉容易被多个部门“争破头”。
如果某个问题或任务在部门间被来回“踢皮球”，惯性的作用此时就显得特别重要，这个惯性就是先例。
既然可A可B，那么先例就是决定天平倾向的重要力量，反正只需一个理由，先例就是不错的理由——这种情况下没人会反问“从来如此，便对么？”。
当然，更好的办法是建立机制和流程，建立机制容易止争，因为机制和流程具有预期性和公正性，意味着不会双标——就像去逛超市，明码标价，谁来都一样。
但现实是复杂的和动态变化的，很多事情既没有先例，也没有机制，这时下属总想要“一把手”一锤定音。
于是无论大事小事都有向“一把手”集中的倾向，当“一把手”本身有集权意向，且精力充沛时，这种集中倾向尤其明显。
但很多“一把手”无意揽那么多事，也没这么多时间和精力去拍板所有事，特别是业务性细节问题，所以他们总会抱怨单位的副职领导们、中层科长们不够担当，什么破事都要他拍板或者开会研究。
于是“一把手”总爱建章立制，把部分不太重要的决策权分流出去，压实有关领导的责任，减轻自身负担，以把有限精力集中到一些大事要事上。
所以体制内简化决策流程的原则之一就是尽量在能达成共识的最低层级上解决问题，科长能决定的事，没必要让分管领导来决策（但应该视情告知，使其知悉）；分管领导能决定的事，没必要让主要领导来决策（但应该视情告知，使其知悉）。
然而，这只是上级视角下的理想情况，在下级看来，虽然原则上是“尽量在能达成共识的最低层级上解决问题”，但别说分管领导，即便是中层的科长们，也都还是想要“一把手”来直接拍板各种事情。
以A科室负责的某项工作为例，可知有若干原因。
一是这项工作虽然由A科室牵头负责，但涉及其他科室职责权益，特别是在与其他科室沟通配合不畅的情况下。
如果其他科室和自己科室不是同一个分管领导分管，则更加难以达成共识，需“一把手”主持定调。
二是虽然这项工作分管领导可拍板，但A科长向分管领导请示汇报时，对方不接球，不拿主意，也不给意见建议，让直接请示“一把手”定夺。
分管领导如此行事，有的是懒管事，有的是怕担责，有的是想做老好人、不想与人冲突，还有的是拿不准“一把手”态度——之前自己直接拍板了一些事，“一把手”好像不太高兴——干脆直接让“一把手”定夺就肯定错不了。
三是A科长做事雷厉风行，也可能受够了分管领导的“太极手”，认为兹事体大、需赶紧拍板干活，于是跳过分管领导直接请示“一把手”，待同意后便可高效推进。
反正“一把手”也经常跳过分管领导找一些科长安排事，谁又知道这项工作是科长跳过分管领导向上请示，还是主要领导跳过分管领导向下布置呢？
四是A科长自己也缺乏担当负责精神，凡事求稳，稍有瑕疵都要请示上级定夺，最后若有追责，定有上级指示护身，如果护不了身，则责任也得上级来背。
五是A科长曾经请示分管领导拍板同意做某项工作，但最后主要领导过问，提出了不同意见，于是该项工作又得推倒重来，费时费力，从此“吃一堑、长一智”的A科长便总是倾向直接请示“一把手”拍板定调了。
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