总经理专题 | 2025具备这6项能力，你也能成为优质的酒店管理者！

对下属的态度

领导力中的“高境界”，具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。

1、远见：敏锐的洞察力

高境界首先体现为远见。基于市场的敏锐洞察力，即远见，对一家企业来说至关重要。很多企业为何昙花一现？其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。

殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。

2、心态：从黑暗中找亮点

境界还体现在心态方面。心态就是看问题的角度，善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。

有的人认为自己是悲观者，有的人认为自己是乐观者，有的人认为自己是务实的乐观者。大家的自我认知不一而足。作为领导者，自我的认知其实并不重要，重要的是：让大家在绝望中看到希望，并且带领大家一起向前走。

对待人生需要恰当的心态。虽然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人应该更多着眼这一两件如意的事情，即所谓“不思八九，常思一二”。

管理者带队伍也是这个道理。遇到问题要善于从问题中发现希望，传递正能量。很多领导非常有个人格魅力，能感染别人，有韧性，能坚持。这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属，给下属带来希望，把问题变成机会。

经营管理企业，主要是和人打交道，人的世界区别于客观的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀乐，人与人之间的关系不同于物理世界。在人的世界里，所谓的正面和负面，问题和机会可以相互转换。

3、利益处理：精神与物质兼顾

精神与物质必须兼顾，长期与短期。我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益：没有短期利益，很难走到未来；没有长期利益，最终会导致短期利益受损。

企业越大越要设计成这样的结构：越向高层走，越要有人考虑中长期的事情；而层级低的员工则考虑短期事情多一些。

局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整体利益。当局部利益危害到整体利益的时，就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后，对局部进行适当补偿。

一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。

精神与物质不同层面的员工，心态上侧重点不一样。

在华为有一种说法：

高层管理者要有使命感；

中层干部要有责任感；

基层员工要有饥饿感。

物质是基础，但没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物质，可能会失去方向。根据管理学理论，物质的激励效果会逐步递减，是一种保健因素，带来的是“没有不满意”。因此，提高一个人的满意度不能只靠物质来激励。

而对待物质的态度又可以判断一个人的境界。老板和经理人必须寻找到工作本身的成就感，这种成就感是超越金钱的。

利令智昏，如果只看重利益，就会短视。老板和经理人带队伍、培养人，境界一定要高，并且身体力行。否则，不仅带不出队伍，反而会把人培养成“恶人”。

思维方式与工作追求

高绩效体现为效果、效率和可持续。

1、效果和效率：相辅相成

按照管理理论，效果就是做正确的事情，效率就是正确地做事。没有效率就没有可持续性。没有效果，效率越高越没有意义。效果可以理解成经营成果，是决策选择，是机会把握。

效率可以理解成产出一定时的投入最小化。业务性质不同，考核重点不同。对新业务应追求产出最大化，对成熟业务应追求投入最小化。很多人在考核的时候，最容易犯的错误就是将新业务和成熟业务相互混淆。

效果和效率因企业所处行业的不同而可能有所偏重。很多制造业进行多元化扩张，选择进入房地产领域，但做好的并不多。究其原因是企业的文化冲突：房地产行业与制造行业有着本质的不同，房地产行业更多是创造机会、创造市场，更多考虑的是产出，是一种效果文化导向；而制造业更多考虑投入最小化，降低成本，是一种效率文化导向。

2、可持续发展

企业要想可持续发展，需要重视3个方面：

一是培育中长期利益增长点；

二是发展人的能力；

三是建设队伍。

可持续问题一般是企业较高层次的管理者来解决。基层员工更多考虑岗位工作，多属于短期的目标，中高层需要更多考虑可持续性问题，而企业高层必须关注可持续问题。

可持续性还体现在经理人业绩获取的方式上，即所谓“既问成败，又问是非”。业绩完成与否，是个成败问题；如何完成，是个是非的问题。

可持续性就是要求经理人按照核心价值观认可的方式来实现业绩。如果一个人的业绩目标达到了，奖金应该马上兑现；但如果要提拔一个人，则更应看重是非问题，即核心价值观的认同和实践。

对此，有经验的管理者实行考评分离：考核就看是否完成指标任务，评价就看文化理念的实践。指标上的英雄应该多拿奖金，文化上的英雄应该大力提拔。

领导力之“高杠杆”

普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作的追求的差异主要体现在以下三个方面：

1、思维方式

普通主管能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。

高级主管则能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用。尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置。在高级经理人的思维里没有废料及边角料的概念。

2、表达方式

“茶壶里煮饺子，有口说不出。“ 这其实是很多初级管理人在工作中经常遇到的问题。有时候是不知道该表达什么，有时候知道自己想要说的，但是往往一开口又会词不达意。

高级经理非常注重表达的简练性与易懂性，他们能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上。

3、工作追求

初级管理者交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了！这是导致绝大多数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。

而大多数高级经理具有追求卓越的心智，马马虎虎、差不多的思想很少见，他们能够通过快速迭代的方式，给到用户最佳的体验， 甚至超越顾客需求的服务。

工作流程

对团队工作缺乏规划，很多工作按照自己的逻辑去展开，而忽略了团队式的工作方法，这是很多初级管理者目前存在的主要问题。

放到实际工作中，最典型的结果就是会导致临时工作任务多、突发任务多。这样一来，整个团队都会被带入到这种恶性循环，管理者及团队成员都会身心疲惫。

高级经理人对部门工作会进行项目化及模块化管理，并能够基于部门或公司的绩效要求清晰地规划部门工作路径。他们能够知道在什么时候、团队中的每个人应该做什么事情，并且能够不断地优化这条路径，让部门运作有条不紊。

工作状态

初级管理者在工作中存在一种很常见的状态，我们称之为“三分钟热血”。主要表现在，在理解任务阶段缺乏耐心与细心，不愿意聆听顾客与上司的意图，而急于动手去做；在设计解决方案阶段则是天马行空，想象力很丰富，目标很宏大。但是到了执行阶段就一下子蔫下去了。眼高手低，不能够踏实做事......

一直保持着较高的激情是高级经理人的做事原则。在他们的思维世界中，已经形成了一种自我激励的机制，这种机制就是在解决问题的过程中获得乐趣，能够坚持到最后，见证自己的想法得以实现。这方面看，高级经理人从来都不是为了钱而工作，却在工作中赚到了足够的钱。这这也是马斯洛所讲的“自我实现”。

面对困难的心态

初级管理者面对问题的角度总是站在山脚下，看到的往往是困难、挫败或风险，对团队传递的往往是抱怨或不满。而高级经理人对待问题的角度却是站在山头看山脚，能够看到解决问题的无限可能，将隐藏在问题背后的方法、收益能够挖掘出来，并带领团队去享受挖掘的过程与丰厚收益，成为商战中最大的赢家。

总的来说，成为一名优秀的管理者不仅要管人、理事，还要保证酒店利润，本身是很不容易的。但这是一个社会阶层不断固化的时代，也是一个逆袭随时可能发生的时代。提升自我格局，才是上升的重要途径。

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