2010年，我在德邦做组织与流程变革的咨询。当时德邦的老板崔总坚持要把绩效管理管理从人力资源部中分离出来，单独成立绩效管理部，归分管战略的副总裁分管。而我则坚持要把绩效管理纳入人力资源部，因为在那时的我看来，绩效管理是人力资源管理的一个模块，这是“教科书”中是金科玉律般的存在。双方争执不下，最后崔总说去研究一下国内外特别是国外大公司的绩效管理到底归谁分管。
这个研究下来，发现三个事实：
绩效分组织绩效和个人绩效。其中组织绩效归财务负责，主导“战略-预算-绩效”的闭环；而个人绩效则由直线经理主导，人力资源部门在个人绩效管理的主要职责是出制度、赋能力、追执行。
国外90%以上大公司的绩效管理，包括IBM在内，都归财务负责。
国外几乎所有大公司人力资源部门下设一级机构，没有绩效管理部门。GE是这样，西门子是这样，IBM也是这样。
争论结果，崔总胜出。崔总胜出，靠的不是权力，而是逻辑和理性。
历此争论，我有四点感悟：
管理是实践的学问，尽信书则不如无书。在管理特别是人力资源管理相关领域，国内很多书包括教科书在内，作者很多也是“二把刀”。
人力资源部门管不好绩效。大家都知道，鼎鼎大名的平衡计分卡的作者卡普兰和诺顿的专业是财务而不是人力资源，在平衡计分卡的四层即财务、客户、内部运营和学习与成长中，人力资源部门占优势是学习与成长，通常而言，人力资源对财务、客户（可以理解为营销）和内部运营（亦流程与数字化）基本是不懂的。让对财务、营销和内部运营不怎么懂或者说并不精通的部门来主导组织绩效管理，其结果当然也是浮在表面，做秘书类或操作类的工作，表面风风光光，实则南辕北辙。
坚持让人力资源部门管绩效，甚至让人力资源建指标库，定直线经理绩效指标和指标值的企业，其老板基本上是不懂人力资源，或者说对人力资源管理一知半解的人。国内以阿里为代表搞了个政委制，政委或HRBP在各条线的地位非常高，这背后的根因，倒不到政委有多么懂人力资源管理，而是如政委一词所示，老板需要有一条绝对忠诚自己的线，能让业务线的领导讲政治，让他们“听话出活”。这个层面的考量的确有中国特色，可能算是传统文化使然吧。
管理中绝大多数问题，外部都有标准答案，当自己有困惑的时候，睁眼看世界，闭目观内心，答案在其中。
人力资源部门要管得绩效吗？政治归政治，业务归业务，也许就是答案。比如华为把人力资源职能分拆，政治线由总干部部负责，业务线让人力资源部管理。华为的这个做法所师从的祖师爷是谁？毛主席。
