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如把企业比喻成人，则使命和愿景对应企业的“人生观”，核心价值观对应企业的“价值观”，企业在经营管理中沉淀在流程上的最佳实践就是“方法论”。
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今天我们为什么要谈禅入管理？彭老师从时代背景出发，站在和人类文明对话的高度，讲得很透彻。我从企业层面讲一个案例和一种现象。我前不久去日本，特别去了趟名古屋参观丰田产业技术研究所。最有感触的是，丰田在上世纪50年代研发“皇冠”时提出了两个思想，一个思想叫“YET思想”，一个是“源流对策”。YET思想是指在冲突目标中找圆融解。比方说车既要便宜还要质量好、既要省油还要动力强劲、既要好用还要美观，这些目标看上去都是“二律背反”，如果我们用“二律背反”思维在互相冲突的目标之间做取舍，那么从一开始就输了。所以丰田真是追求卓越的标杆，要求研发人员在看似矛盾的东西中找到圆融的答案。“源流对策”是指丰田强调在研发过程中碰到问题一定要追本究源，一定要找到现象表象背后的本质。
我在参观时有两点联想。一是“YET思想”就是禅宗的不二法门。《维摩诘经》中《入不二法门品》所讲的动和不动、相和无相、生和灭、垢与静等，皆为不二。六祖在《坛经》中讲三十六对如明暗、阴阳、烦恼菩提等并最后归结为“两道相因，生中道义”，其核心意旨就是不执着，不绝对，不持两边，超越两边，秉持中道，圆融如一。二是“源流对策”的要点是直击本质，前提是主体明心见性。洞悉事物本质，方能不迷万象，进而得大自在。《金刚经》讲“若见诸相非相，即见如来”，核心就是这个意思。六祖在《坛经》讲无住、无念、无相，就是希望我们从相、念、住所构筑的“井”中爬出来。怎样做才能爬出来呢？要点是从“世界”入“法界”，法界就是世界万象背后的“本”——在佛陀语系里叫“实相”。马斯克第一性原理更多是从物理学角度出发，如从思想角度上看，第一性原理的源头是禅宗的回归本质、明心见性。再看丰田佐吉和丰田喜一郎。丰田佐吉发明织布机，目的不是挣钱，丰田看到天天织布很辛苦，希望用自然和机械的力量帮助他们离苦得乐。丰田喜一郎力排众议研发汽车，出发点不是为了赚钱，而是为了日本的汽车工业。这样的追求就是佛教里的慈悲、自觉觉他和觉行圆满，就是彭老师提到的马斯洛所讲的超越自我实现。再讲一种现象。优秀民营企业都强调对人的改造，都重视文化管理。丰田讲“先造人后造车”，三一强调“先做人后做事”,IBM宣称公司最伟大的产品是“IBM人”，任正非写那么多文章并不是他喜欢写作而是要用文章塑造华为人。上述企业的文化都很有名，很多人去这些企业学文化建设，更多聚焦在文化理念及其落地手法上，当时看好像没问题，但回去实践一段时间后发现文化和经营两张皮，起不了作用。![]()
为什么会出现这种情况？是因为这些企业对文化的理解出现了重大偏差，误认为企业文化就是由使命、愿景、核心价值观以及行为规范等组成的理念体系，及其在墙上和行为上的落地。但事实上，文化是企业用来造人的宗教。借禅宗的说法，文化理念体系只是文化的“相”，而“相”背后的“体”则是由“三观一论”所塑造的心智模式（Mindset），以及由心智模式和赏罚体系共同决定的行为模式。对企业而言，世界观重点探讨企业及其利害攸关者（如股东、员工、客户、伙伴、友商、政府等）的本质内涵与相互关系。比如政府、事业单位、国有企业等国有体系里的员工认为自己身处体系内，端的是铁饭碗，只要不犯致命错误（比如贪污或者犯罪等），单位就不会也不能开除自己。与之相对应的是民营企业里的员工哪怕是高管，从入职第一天在骨子里就知道自己只是一个打工的，业绩不好或不合老板的意，随时都会被炒鱿鱼。由此，员工行为就很好预测：国有体系里的员工如果觉得自己晋升无望或万念俱灰，最理性的策略是混，然后对这样的员工，领导还拿他没办法，因为你不好开除他——在讲和谐和社会责任故而不能把包袱推向社会否则就是不讲政治，而且也不敢开除他——万一自己有把柄被抓住自己也玩完，当然也不会开除他——反正员工拿的钱也不是从自己腰包掏的；民营企业的员工不管是基层还是高管，即使知道自己晋升或发财无望，为了保住饭碗也不得不努力而不敢有一刻之松懈。价值观是人们判断事物和状态是非好坏的标准，是主体在二元对立的价值之间的取舍，如诚信和欺骗、务实与忽悠、创新与抄袭、奋斗与享受、精益求精与马马虎虎、实事求是和刚愎自用、成就客户与杀熟宰羊等。举个例子。企业利益和成就客户，这两个都是企业看重的价值，但是两者经常发生冲突。两者冲突时华为取成就客户，联想取企业利益至上。网上对联想的负面评价很多，其中广为诟病的是联想在中国的产品价格远高于美国，很多人因此得出，联想是美帝良心企业。事实上，联想的决策源自于其创始人所一贯秉承企业利益至上的核心价值观。在客户没其他选择的前提下，企业通过定高价让企业更多盈利，作为奉行企业利益至上的高管，这样的决策顺理成章。知名企业核心价值观多简明且高效，如丰田的价值观是持续改善和尊重个人、京瓷的价值观是敬天爱人，以及沃森父子时代IBM的价值观是服务客户、尊重个体、追求卓越。人生观在企业表现为使命（Mission）和愿景(Vision)，其中使命界定企业存在的意义，愿景指明企业奋斗的目标。不过现在越来越多的企业特别是大企业把使命和愿景合并成宗旨（Purpose），用一句话界定企业的追求。Purpose一词有目标、意义和意志等三重含义，很好地表达了人生观的内涵。举几个例子。乔布斯的人生观是“活着就是为了改变世界”，IBM的宗旨是“成为世界上不可或缺的公司（To be Essential）”，华为的宗旨是“创造万物互联的智能世界”——华为说这个表述是华为的愿景，但华为在这里显然错了，除非他们要重新定义愿景一词的原本含义。方法论是人们认识世界和改造世界的根本方法，这个定义很抽象。举例说明。第一个例子，第一次国内革命战争时期中共的路线之争本质上是方法论之争。第一次国内革命战争期间，以王明为代表的留苏派和以毛泽东为代表的山沟派最大的分歧，不是要不要革命以及通过革命建设什么样的新中国（愿景），也不在于是否坚持“为人民服务”（价值观），更不是对中国半殖民地半封建的社会属性及国民党反动派的残酷统治等的认识不一（世界观），而是前者从本本出发，认为经典马列主义和苏联革命实践放之四海而皆准；而后者则坚持一切从实际出发，用马列主义普遍真理指导中国革命的具体实践，强调没有调查就没有发言权。方法论不同，军事斗争与根据地建设的策略当然就会不同。军事斗争和根据地建设策略是方法，而本本主义或实事求是则是方法论亦即发现具体方法的抽象方法。第二个例子是海尔文化“日事日毕，日清日高”，前者强调责任、后者侧重精进，两者结合在一起，是中国企业把在农业文明下成长起来的“巨婴”或“散沙”型员工培养成适应工业文明的职业人的最佳实践。第三个例子是产品研发。因所处情境和面临挑战不同，具体产品研发的方法可能有很多，但成功的研发实践都有一些共性特征，如视研发为投资、异步开发与结构化流程、基于跨部门或职能的团队合作等，而这些正是IBM的IPD（集成产品研发）的核心思想。IPD是工业3.0时代最负盛名的研发管理实践，表面看是流程，实质是协同不在同一个部门且不由同一个老板协同的一大群人围绕打爆产品这个共同目标而冲锋的方法论。“力出一孔、利出一孔”，小企业力出一孔易，利出一孔难；大企业则正好相反，利出一孔易，力出一孔难。力出一孔的关键是流程和流程背后的方法论，利出一孔的要领是薪酬分配以及薪酬分配背后所折射出来的老板心胸。从本质上讲，文化是由“三观一论”耦合而成且为群体共有的底层操作系统，这个操作系统与赏罚一起决定群体在不同场景下的行为模式。第一，文化由“三观一论”耦合而成，我们可以从三观一论的四个元素理解和解构文化，但不能将文化理解为“三观一论”的简单叠加，因为系统不是部分的简单叠加，就像人体分为消化系统、运动系统、神经系统等八大系统，但却不是八大系统的简单加总一样。第二，文化是群体成员共有的底层操作系统，该操作系统（算法）能够结合过往的知识与经验（数据），感知和处理外部刺激信号，输出指令并驱动员工。虽然个体储备的知识和经验各异，但是由于算法和信号相同，因而其激发出来的行为相似。文化为群体所有，也就是说，在鲁宾逊飘流独自生活的小岛上没有文化但却有文明。没有群体就没有文化，这和《坛经》所说的万法皆因人而有是一个道理。第三，群体行为模式由潜意识中的底层操作系统和显意识中的赏罚系统决定。理解这点非常重要，赏罚系统如绩效激励的特征是目标明确、内容清楚、因果明了、起效很快，正因如此，所以赏罚只能作用在其指向的目标行为上，而且还会有负作用；而由三观一论建构的底层操作系统则相反，其特征是目标模糊、内容庞杂、因果多维、起效很慢，正因如此，文化才能润物无声，弥之无际。能把文化和赏罚结合且能圆融应用的企业才是优秀企业。索尼高管天外伺郎在雄文《绩效主义毁了索尼》中，看到了赏罚与文化冲突的一面，看到了绩效对索尼的损毁，但这不是绩效的错，而是以一把手为核心的高管团队在利益上过于短期导且思维处在二元对立阶段，未能达到丰田所讲“YET思想”的境界，也就是说，掌握这么庞大而且在变化迅猛的行业里的索尼的高管，其思维高度还未达到禅的高度，离六祖在《坛经》所讲的“两道相因，生中道义”之境界还有相当的距离。如前所述，如把企业比喻成人，则使命和愿景对应企业的“人生观”，核心价值观对应企业的“价值观”，企业在经营管理中沉淀在流程上的最佳实践就是“方法论”。大家会说，在企业文化理念体系甚至是企业经营管理中看不到“世界观”啊。“世界观”是企业对自己及其所处环境的认知，比如企业眼中的客户是上帝、衣食父母还是待宰割的羔羊？世界观在文化理念体系中有两种表现形式，一种是显性的，以90年代的海尔为代表，当时海尔的文化理念体系中会有市场观、人才观、竞争观等；另一种是隐性的，这一派以华为为代表，主要代表作是任总1995年工作总结报告《目前我们的形势和任务》。现在很少有企业在文化理念体系构建上会采用海尔模式——连海尔自己也抛弃了之前的形式，后一种模式是主流。企业对世界观的建构迭代，以华为为例，主要体现为三个方面。一是任总写的系列文章，如前所述，任总的文章在中国企业家中，不管是数量还是质量还是影响，可谓鲜有匹敌；二是《华为人报》和《心声社区》，后者被任总称为华为的罗马广场；三是每年战略管理中的“五看”—— 看宏观（PESTAL）、看行业、看友商、看客户、看自己。当然华为自己总结的“五看”不是这样表达的。华为自己总结的“五看”是行业、看市场、看竞争、看自己、看机会，这“五看”不管是从逻辑上还是理论上，并不究竟，这里不展开。需要指出的是，在由“三观一论”耦合而成的底层操作系统中，世界观具有决定性的地位。文化建设如不在世界观上下死功夫，长远看效果都不会太好。这一点有两个佐证，一是从下表的主流思想解构中我们可以得出，以佛教为代表的宗教能影响这么深远，核心原因是其建构的世界观实在太强大且能逻辑自洽——前提是你信；二是埃德加·沙因的文化冰山模型中，基本假设是在价值观之下，居于冰山之底层，而沙因的基本假设就是我们所讲的世界观，如自然和人的关系、现实和本质的关系、人类活动的本质、人性的本质、人际关系的本质等。当然沙因给出的探求基本假设或者说世界观的五维模型并不究竟，这一点以后有机会再展开。管理经历了三个阶段。第一阶段是经验管理，亦即用人管人，靠经验管事，在管人和管事中侧重管人，典型代表是家长式领导，名言是人对了一切就对了。第二阶段是科学管理，强调靠方法和工具，在管人和理事中侧重理事，典型做法是时间管理、动作研究和流程管理。第三个阶段是文化管理，如前所述，文化管理直接塑造人。只有从这个角度，我们才能够理解文化管理比科学管理更加高阶。企业文化是干什么的？企业文化是塑造人的。如何用文化塑造人？答案就在上述“三观一论”与华为的实践当中。![]()
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