最近IBM有个大瓜，这就是一个在IBM工作了28年而且在2023年还被评为了优秀员工的纯蓝实名投诉IBM大中华区董事长陈旭东。
这个事情的本质，是陈旭东把自己在民营企业里习得且“行之有效”的土匪作风带到了具有110多年悠久历史的贵族企业，没有想到在IBM踢到了铁钣。
陈旭东有水平吗？年轻时应当是有的，否则也做不到联想集团高级副总裁的位置。从2017年5月到2022年3月，五年不到连换三家即三胞、美团、紫光，位置很高，待遇很丰，但仍频繁跳槽，说明什么？他已经没有办法复制自己的联想的辉煌了，换句话讲，他已德不配位。但他自己没意识到，IBM人力资源部门也没有意识到，22年5月把他从紫光这个很好混的国企挖到IBM大中华区做董事长。
这次他被下属实名举报，是把他的底裤都脱光了。这个底裤就是，从联想出来后，除了会用手中的权力拉帮结派，用绩效管理催盯逼数之外，个人领导力非常有限。当然更不可想像的事，这个家伙居然对去夜场搞活动有这么大兴趣，而且不只是一个人去，还要拉着员工“与民同乐”，这些都映射出其极端以自我为中心的顺昌逆亡的风格。他的这种风格是在哪里培养出来的？联想。一叶知秋，这些年联想越来越边缘化，也不是没有原因的。
这种风格，如果这家企业是他自己的，没有问题。如果所服务的企业自上而上都是这种风格，大家也会非常正常——就象联想一样。如果能带领团队打大胜仗，东家会看在业绩和利润等的份上能容忍他的这种不足。但可惜的是，他在IBM，上述条件一个都不具备。一个条件都不具备也没有关系，IBM号称国际大国企，于IBM总部而言，大中国区业务看不到出头之日，中美争斗也无终结之期，所以如果他能够当把利刀，以低成本、无法律风险且不伤品牌美誉度地赶走员工，对IBM也是一种很大贡献。可惜他连这一点都做不到。人没赶走，倒让自己和IBM惹了一身骚。
陈旭东的后果会怎样？被员工投诉且在网上变成如此形象，估计IBM会让他走人，而且不会给任何赔偿。在IBM违反BCG（Business conduct Guideline，商业行业准则）是严重的违规行为，他被举报的那些行为，在国内很多企业，包括国企业在内是小事，但在IBM却是天大的事。违反BCG被开掉和出局的人，IBM太多太多。到他这个层面，事情闹这么大，如果那些举报的行为被证实，IBM不开掉他，IBM一惯自诩和引以为傲的文化何以再取信于人？
还会有其他的东家会聘他吗？不知道。毕竟这是个很多元世界，每个老板看人的视角都不一样。从他出联想之后的简历看，7年四家公司，简历当然显赫，这是一个方面。另一个方面是，一个高管在一家公司如果二年都呆不到，他能给东家创造的价值极其有限，从东家角度讲，聘用他的投入产出比大体上是亏损的。考虑到他短暂的任期，不管他离开是被东家开掉还是像职场嫖客那样快速地跳槽，他给公司和老板带来的隐形伤害都会很大。这一点只要想想一个场景，老板用高薪带着高期望让他高调进来，委以重任，赋予重权，但是业绩干不出来，或者说开始融入已经能够用公司资源做出业绩时就拍屁股走人，老板怎么向中高层管理团队和员工交待？是不是在众人面前被打了了一个大大的耳刮子？
很多企业在聘用高管的时候，被这些高管的简历所迷倒，而忘记去看，这些简历背后高管个人的领导力和换个环境后的迭代能力，是否真能帮助企业解决问题和创造价值。陈旭东1993年起进入联想，一直干到2017年并且干到了高级副总裁之职，是被强大联想文化彻底格式化了的职业经理人。这是他的优点也是他最大的不足。人是被习性支配的动物，到他这个年纪，他在后续职业经历中的行为更多只是在联想形成的自己也看不清也掌控不了的习性的复刻。聘用他的决策，其成败在很大程度上讲，是这样的复刻能否在新环境中管用、适用和实用。这其实就是在碰运气。
文化大家埃德加·沙因说，领导力和文化一体两面。沙因的这个观点，第一层意思是领导力和文化密不可分，领导力是阳，文化是阴，两者共同指向“使众人行，成东家事，圆大家梦”。第二层意思是文化既是领导力之果，也是领导力之因：说文化是领导力之果，是从一把手特别是创始人视角看，有什么样的领导，就会有什么样的文化；说文化是领导力之因，是文化一旦形成，就会作为一种无形的力量驱动和引领员工前行，这在毛主席领导的军队和任总领导的华为被一再证明；说文化是领导力之因的另一层意思，是从文化培育人的视角讲，有什么样的文化就会有什么样的领导，就象差点把IBM带着坟墓的第六任总经理John F. Akers（1985年到1993年在位）一样，虽然表面上是他让IBM从神坛走下，但其时很多内外专家认为，Akers本人也是IBM文化的产物，亦即是沃森父子所打造的IBM文化造就了Akers和当时IBM在PC时代崛起无可避免地走下神坛。第三层意思是领导力起作用的三重介质即通过权力和资源交换下属服从、通过自己魅力让下属追随、以及通过组织（包括硬结构和软氛围）裹挟下属前行，一方面是当下驱动员工按领导期待的方式互动和前行，如果这种行为在整合内部和适应环境两个方面一再被证明有效，那么这种行为就会成为员工的习性和组织的惯性——这个时候就形成了文化资产，可以脱离领导个体而持续起作用资产。
IBM已经有110多年了，历史悠久，文化惯性非常强。作为IBM的一个三级单位（IBM总部-亚大区-大中华区）的领导，不去用心理解和融入IBM的文化，不用IBM文化改造自己，而是把在自己联想的那套习性行事，以为联想并购了IBM了PC并且整合得还不错——这个功劳要归功于柳总，就以为自己能吃定以咨询为主体的IBM大中华区的员工，这也算是致命的自负吧。
很多时候，让简历光鲜的职业经理人在新东家那里跌落神坛的，不是无能，而是致命的自负。
