科创人x金蝶
CIO成就计划特辑
Special Edition of CIO Achievement Program
郭志强 天启科技联合创始人
近20年互联网、企业信息化、数字化实施、管理及培训经验。对于集团型企业及初创企业、传统企业及互联网企业的信息化、数字化转型有自己独到的见解和实操经验。具备跨区域、集团化信息规划、解决方案、系统架构及企业流程搭建、优化和技术团队管理能力。亲历从无到有，从有到优的过程。原华图教育CIO。国内首批ICCP双认证讲师，致力于企业数字化转型、升级。
01
在南方艳阳里大雪纷飞
在电信地盘上忙活网通
郭志强四个字自评当年的就业选择：没想明白。大学毕业前算上旅游都没去过南方几次的北方青年，仅是为了“体验不一样的生活”就放弃保研赶赴武汉，直到火车驶出百里才鼓足勇气、掏出电话告知父亲。
父亲的沉默震耳欲聋，郭志强说那是他人生中最漫长的10分钟。
最后父亲只说了一句，“你的选择你自己走，只要不轻易打退堂鼓我都能接受”。两个男人立下了模糊但足够铿锵的约定，为了这个约定郭志强没少吃苦：在一个体制内组织中，一位连方言都听不懂的异乡客有多少劫要渡，恐怕只有经历过的人才能知道。抛开不便言说的话题，仅是“在南电信的地界干着北网通的业务”，便足见其事业的地狱级开局难度。
以正面硬刚电信的五星级难度业务作为郭志强的晋升考核，很难说领导们对结果抱有多么美好的期待，可为了生存的郭志强火力全开，将名校出身与高出同侪一截的过往成绩抛于脑后，像每一位为了房租和泡面奋斗的底层青年一样，一个客户一个客户攻坚、一份产品一份产品贩售，硬是拓出了一片初具规模的市场份额，并以此为筹码说服了竞争对手放下桀骜诚心合作，最终大功告成。
那段时间的郭志强，听到同事操持着方言当面嘲讽，只能假装听不懂；面对竞争对手的明枪暗箭，明知是恶意竞争的手段也只能低声向出招者求助……隐忍一切，只为能在铁板一块的封闭文化中，抓住一线成长、晋升的机遇。
如今每次回到武汉，郭志强都会去汉口江滩小坐片刻，“当年在武汉的时候没有朋友、没有可以说话的人、也没钱，唯一解压的方法就是在那里坐会”。在业务测试通过、晋升考核成功的那天晚上，郭志强也来到了这里，只是身边多了4个麦当劳汉堡，“好好犒劳下自己（笑），那年月平常不舍得吃”。
然而，人生总有个人努力无法左右的部分，“专一”的郭志强本想在陌生城市、由自己亲手打造出的一小片天地上大展拳脚，“三网合并政策”突然来袭，这基本封死了郭志强个人在组织内的发展空间，在保留待遇提前步入半养老状态、还是放弃一切重头开始之间，郭志强思忖再三，选择了后者。
7月7日——到达武汉亦是离开武汉的日子——返乡休憩月许，这位名校保研级别的优秀人才振作精神，平生第一次走进人才市场。
02
华图来了个新工种
四处救火的前三年
华图教育于2001年创办，以职业教育为核心，主营业务涵盖了公务员、事业单位、教师、金融、医疗、部队转业干部、军队文职等各类人才招录考试培训业务，旗下拥有多个教育领域知名品牌，在当年是公考领域毫无疑问的NO.1。
郭志强在帝都人才市场的茫茫企海中最终结缘华图，有两个重要原因：首先，无形之中深受毕生从事教育行业的家父影响；第二，正处于迷茫之中的郭志强遇到了人生中的第一位“伯乐”——华图的招聘老师（郭志强：在此，真诚的感谢闵老师）。
可待到双方正式结缘，却距离初次见面颇有一段时间，据说促成牵手的最后一次对话是这样的：
“为何不收俺？”
“你真来？看你简历那么华丽还以为你是开玩笑……”
后来郭志强才知道，原本华图北分只是想招一个网推，却稀里糊涂招来了一个同样稀里糊涂的高级技术人才，结果自然便是双方大眼瞪小眼地尬住了，彼此对于该如何启动工作都没啥想法。最终，华图展现出了足够的诚意，决定为了郭志强这位大拿，将本在计划内、但并不急于建设的信息部提前折腾出来。而由于计划提前启动、又是刚刚更换的办公场地，当年的机房只能设置在电梯下的三角空间。
郭志强在华图的十五年事业人生，就始于这样一份儿哈利·波特体验卡。
入职的第一天，连个人信息表都还未填完便投入了工作中。郭志强至今还记得那天的工作内容，团队规模正处于快速膨胀期，涉及到电话布线、网络升级等大量工作，郭志强不得不加班到凌晨一点，这也成了接下来数年中郭志强的标准工作状态：四处救火、常态加班——而这也是当年传统行业尝试融合互联网的典型状态，在高大上的信息化、数字化建设之前，先得在有限的条件下解决有网站、打得开、响应快、少宕机的基本问题。
若干年后，提及教育行业信息化谈笑风生、指点江山的郭志强，回忆起带着兄弟安装1000多个水晶头的经历依然心有余悸。
真正进入到服务战略、驱动业务的信息化建设，已是2013年之后。在市场为王、资源全面倾向增长的战略指引下，郭志强终于从繁重的体力劳动中解脱出来，直面更具挑战的难题。
03
成长为业务驱动引擎
2013年，随着华图教育省级分销渠道建设完毕，如何调动组织上下全部力量、保证市场侧火力全开，成为组织内部头等大事。
科创人：您在华图教育的这些年，印象最深、收获最大的一段成长经历是什么？
郭志强：应该是2013年到2015年那段时间，自己一口气将深入业务、向上中下管理、驱动业务的整个链条走通了，过程非常痛苦，成长也很明显。
企业成长到一定程度后内外会出现各种规模不等的失控状态，我的切入点就是如何发挥自己的专长，从一些直接影响销售收入的环节启动，逐渐完善华图的信息化系统建设，选择与销售、财务相关的板块起手，自然是因为这部分很容易凝聚共识，但细化到局部事情也没有那么简单。
2010年前后那几年，每年423联考前七后三这十天，公考企业的技术团队都会承担恐怖的压力，当年学员报名只能通过网站查询各种信息，这种高并发对于非互联网企业而言是无法承受的，而华图教育当年所有的信息、包括各类专题和互动论坛，都只有两台服务器承载，问题之大可想而知。
借着“高并发无力承载将直接影响收入”这个话题，我又融合了“线下收款效率低”等几个直接影响收入的话题，全面启动了华图信息化转型。
我还记得除了采购服务器之外，第一批采购上线的系统是金蝶K3、800App。
科创人：这个过程中最难的环节是什么？
郭志强：变革过程中触动利益的后果要如何处理，要有智慧去应对。如今信息化圈子里经常探讨如何在启动前凝聚共识，其实要做得长久，真正难题往往发生在系统落地之后，看似尘埃落定，可一旦发生新问题，要怎样防止各种反弹、反噬。这也是为什么我认为完整的信息化建设与我的个人成长，都是以年计的一整段过程，很多因果并不是短期内能看出来的。
我记得当初为了真正理解业务、找寻业务痛点的源发点，把自己跑成了同行眼里的销售，有一次出去学习交流，新浪的一个哥们说这个技术会你个销售怎么来了？我把名片给他他才知道我是负责信息化的（笑）。
科创人：如您所述，在这样一个长周期的复杂过程中一定有您拿不定主意的时候，我们非常关注模糊决策的原则方法，您在做这类决策的时候有哪些一定会使用一下的方法？
郭志强：以网站扩容、升级为例吧，要在解决固有问题的基础上，兼顾新需求、解决利益冲突，比如地方站是否要建、新内容建设的优先级等等，衍生出的争论也成为了内部交流的重要契机。
我会找各个分校的校长探讨，他们既有决策者的整体眼光，又有盯住业务方向的聚焦认知力，还肩负增长的责任，因此他们的建议是长在价值主线上的。表面上看，各个校长的诉求千差万别，但这正是因为各个地区、各个分校所处的环境、发展阶段都不相同，并不是原则、模型不一样，而是参数、权重需要微调。因此最敏感的就是一线校长，再高一些、再低一些的都会有其他偏差干扰。
在网站业务的发展规划以及财务、人力管理变革这些事情上，校长们以或亲和、或尖锐的方式给我提了很多意见，冷静下来仔细想想，他们说得真的很有道理，这也是最终若干变革能够落地、信息化能得到内部认可的重要因素，而我也找到了利用服务价值交换支持与理解的感觉，为后续工作奠定了很好的基础。
也是因为这段经历，我对信息化有了更深刻的理解，有段时间我们从信息部升级为一级部门叫信息管理中心，我主动提出来，把管理两个字拿掉，我们提供的不是管理、内控，也不是信息管理，就是信息技术加持业务，就是服务，一丁点高高在上的意思都不要有。
科创人：有没有让您深刻反省自己的小插曲？
郭志强：问答系统的建设，当年我觉得这东西简直太好了，并且我们做得比同行展现出得还要好，真可以说领先全行业。推动问答系统的初心是这样的：把课程顾问从繁重的重复工作里解放出来——因为很多问答都是同质化的——让他们有精力去提供更个性化、更有深度的服务。
听着很有道理，自己相当满意，结果被一直很支持我的校长朋友们狠狠批评了一顿（笑），他说问答环节是我们和学员高频、深度连接的重要节点，“我就想让他们麻烦我们，我们就需要让他们来问我们问题，结果你把这个环节给取消了”。
所以说，找到业务最深的支点，就得靠跑、问、听、看，唯独不能靠想，稍有不慎就会受累不讨好，“说是如虎添翼，结果天天给我拔老虎毛是吧”“你们一个花钱的部门惦记我们的管理干嘛，多招两个学生不比什么效率更重要”，这都是经常听到的话，而我本人不太认为这是人际关系的问题，人际关系自然重要，但最终还是你对业务到底理解到了什么层面，上面这个例子就是这样，我当时根本没有吃透课程顾问与学员的关系。
科创人：那相对成功的案例？
04
线上机构、新媒体平台的挑战
数字化转型的新征程
05
创业天启科技
求索智能化重塑行业
