王歆 雅戈尔CIO
10年民生零售行业，13年服装时尚行业经营管理经验，2年创业经历，从一线员工到企业CIO到公司总经理。担任企业CIO 11年间，围绕数字化业务（供应链、商品、销售、客户、渠道）和数字化管理（定岗定责、业务流程、管理流程），服装企业全渠道建设和落地以及企业全渠道能力的建设，凭借多年管理经验，通过【知识导入、标准固化、垂直管控】等管理手段，搭建起以业务场景化，管理收益化，信息驱动力为核心思想的零售数字化场景化的【管理体系】，帮助企业实现以【数据驱动】为核心的数字化【管理思想落地】。
回忆起人生一路的波澜沟坎，王歆快速进入了一种“诉说他人之事”的奇妙状态，神态清静、洞悉透彻，遇事优先向内归因，语气绝似谈及一个与己无关的陌生人。
“人间清醒”被他具化成为一段人生，而这段人生的开始像是一个意外。
01
歆，神食气也
我不入地狱谁入地狱
“自己从一线员工做到过创业团队负责人，体会过各种岗位分工，最终发现我的性格更适合产品经理、后勤主管等等服务型岗位，准确捕捉客户需求、基于同理心制定服务策略这些是我的强项”。
02
服务下岗职工的大学生
认知差倒逼换位思考
1997年，王歆有幸成为了“大学毕业不包分配”新政的首批公测用户，不得不从4月开始四处寻找工作机会，几个月东磕西碰下来，误打误撞进入了华润超市，在互联网尚未普及的年代，工作内容以C语言编程和电脑维护为主。
这份工作的技术难度，对于计算机专业毕业的王歆来说并不算高，难题在于：在那个被“下岗”二字影响了千万家庭的年代，上海市政府为促进困难群体就业推出了一项名为“4050工程”的重要措施，专为特殊历史时期内40岁以上女性、50岁以上男性下岗失业等就业困难群体，度身定制就业岗位。华润超市便是这一工程的重点承接单位，也就是说，王歆打造的所有IT产品，真正使用者是数百名年龄翻他一倍、连26个英文字母都无法认全的下岗职工。
矛盾自然层出不穷，王歆坦言曾有过“我一同济工程师做的东西肯定好，你们要好好学着用”这类想法，但在叔叔阿姨们恳切至哀切、抱怨至暴怒的反馈面前，只能改变自己。
令他印象最深的产品设计调整是POS机键盘，“按照工程师思维，产品功能越多越强大，但对于收银员来说，只有两个必要的动作：扫码，回车。有一次一位阿姨打电话让我教她怎么用，听不懂‘Ctrl’，我就让她按‘CTRL’，结果那边说手指头摁不过来，她以为是C-T-R-L四个按钮一起摁”。
IT工程师 V.S. 下岗职工，在如此参差的认知差距倒逼下，加之王歆自身服务型人格为催化，在华润超市的两年多时间里，王歆快速培养出了顶配的同理心与共情能力，这也直接影响了他未来的事业之路——有利也有弊。
03
有些时候，管理这事儿
麦、肯>麦肯锡
在民生零售行业的从业经历，让王歆深刻体会到了书本管理理论与现实管理技巧的相悖之处，“书本上模拟的管理对象经常是秀才，可在民生零售行业中，你的管理对象经常是各类大头兵、贩夫走卒，要凝聚他们共同完成目标，靠西方的管理方法经常会南辕北辙”。
他至今还能记得，在1998年的时候，超市行业流传很广的一组数字“排队3分钟，客人流失17.8%”，当年一家超市日均营业额也就在2-3万之间，近20%的流失率无疑惊人到了恐怖的程度。因此，如何在不增加人力成本的前提下优化排队时长，成为了超市降本增效的重点工程。
在执行过程中，王歆发现最了解客人、客流的人，其实是各店店长，但他们也是门店最忙的人，要调动他们去配合执行不属于本职的工作，嘴皮说破人家也只是陪个笑脸、打个哈哈。最终“什么管理理论都一边去，请吃肯德基、麦当劳是最有用的”。
也是自那一刻起，王歆逐渐形成了不拘一格、目标优先的管理风格。
04
不适合创业的创业者
“我可能只是要钱”
2001年王歆加入物美，彼时物美创始人张文中确定了“用软件技术开超市”的战略，自此为物美注入了数字化DNA。物美的四年间，随着对连锁超市业务的逐渐了解、技术能力的不断精进，王歆由于有华润和乐购经历，职业生涯也开始成为产品经理。
能力增长带动了野心膨胀，创业的想法逐渐在王歆内心萌芽。2005年，随着网游《传奇》爆火网络，盛大网络和陈天桥迅速成为了互联网财富神话的代名词，已然跨过30岁、步入人生新阶段的王歆，在大学班主任的感召之下，走上了网游创业的道路。
在网游市场的蛮荒时期，大部分团队尚未意识到营销的重要性，王歆团队也是其中之一。两年创业历程，经历过快速拿到840万融资（实际到账480万）、肾上腺素飙升的幸福时刻，也经历过被投资人认为不靠谱、半路中止投资的断崖式失落……最深刻的感悟，来自他创业之路的最后一搏：为了延续一线生机，他决定参加第一届创业中国大赛。
王歆团队的创业项目是一款教育类网游，将英语学习与游戏模式深度融合，得到了评委会的一致好评、一路畅通杀入72强。然而，成绩越出色、走得越远，王歆对自己的怀疑和否定就愈加强烈，“我一直在观察身边的竞争对手，他们身上那种为了实现某个目标、某个事业而创业的激情是我没有的，他们为了实现价值而拼搏，财富只是副产品，可我只是为了赚钱”。
向内归因往往伴生着自我否定，最终王歆坦然接受了一个事实：既然自己不具备创业激情，就安心做一个服务于他人创业理想的服务者。
05
体验“49年入国军”
金融危机摧毁Team Four宏图
再精致的人生规划，上了命运这条高速路，都要驶向未知的目的地。
2007年，彼时中国运动装备市场呈现出“两超多强”的市场格局，“两超”是百丽滔搏、宝胜国际，“多强”则是以上海锐力为代表的几家区域诸侯，分布全国各地。回归职场的王歆选择加入上海锐力，原因便是：前任耐克中国区老大，正努力促成四大诸侯级经销商组成“Team Four”联盟，建成后的Team Four年经销额将突破200亿元，足以跻身运动装备市场TOP 3。
计划很完美、愿景很宏大，但很快噩耗传来：2008年金融危机爆发，Team Four联盟的主力投资方无法兑现投资承诺。
本是一次全力奔跑至人生高阶的宝贵机会，不得不转化成新一轮学习与蛰伏。
06
37岁
拒绝在舒适区迎接不惑
心中有静气的王歆并没有因为USG（T4）整合失败离开锐力体育，他选择潜心钻研专卖零售行业的行业特征，全身心投入于行业数字化建设。
尽管身怀民生零售行业的深厚积累，但在王歆看来，二者可以说是截然不同的两个行业：“民生零售行业的利润来自三个部分，销售毛利、供应商费用和资金账期，对应的管理方法分别是店铺陈列管理、合同管理和供应商管理；专卖零售行业只有一个利润来源：销售毛利，因此专卖零售行业的核心是商品管理。IT系统服务于业务模式，不同的业务模式对应的系统建设完全不一样。”
4年多时间内，王歆服务锐力体育的IT建设与数字化升级。面对企业只是服务零售端，而真正的零售有真正的突破是产业链的整合。时年三十有七、即将迈入不惑的王歆决定离开、迎接更大的挑战，“我突然意识到，如果我继续做下去可能会走不出来，以当时我对运动装备行业的理解，自己的未来一眼就能看到头。很稳妥，稳妥得让我心慌”。
07
取经华为管理经验
激活团队战力
2012—2019年，决心“只加入细分领域第一名”的王歆先后加盟江南布衣和罗莱家纺。
7年间，王歆不仅加深了对专卖零售行业的了解（例如对C2M业务模式及IT体系匹配知识体系建立），更大的收获来自管理技巧的完善，形成了一套符合更符合中国企业特色的激励手段。
如前所述，初入职场的王歆便察觉到“管理不可尽信书”，而在相对更为传统的服装、家纺行业，他更加直观地体会到了成熟团队对于刚性制度型管理的“耐药性”，书本上琳琅满目的KPI、360度评价、SMART……职场老兵都能有效应对，但团队战力提升十分有限。
在罗莱家纺工作期间，王歆曾与前华为员工组建的咨询团队深度合作，合作期间他观察到，无论外界对于华为狼性文化有着怎样的非议，这种管理智慧与管理技巧属实效果显著，还具有非常高的可行性。
精心规划之后，他在自己的团队内开展了颇具创意的管理模式改造：将整个需求从生产到零售拆解为60多个项目，让团队每一个人都成为项目经理，通过对项目成果的横向对比评定员工的价值贡献度。
争议随之而来，交锋的焦点便是评价标准，在诸多IT团队越来越倾向“以业务价值作为自身价值评定标准”的大趋势面前，王歆却反其道行之，大量采用IT体系内部的价值评定方式，确保评价者与受评价者更容易达成价值统一。
一番操作猛如虎，超半数团队成员呈现出了受激励状态，管理变革大获成功。
“相比起钱，人更需要荣誉的认可，我不敢说受到激励的朋友都是卓越员工，但团队整体努力、上进的氛围已经形成”。
08
性格导致事业滑铁卢
随着在数字化领域不断摧城拔寨，王歆在服装行业内知名度不断提升，不幸的是，随着父亲病情不断恶化，急剧增加的家庭压力左右了他的人生轨迹：从顾家家居到滔搏体育，优质事业机遇从未间断，但王歆却不得不出于家庭因素考量，或是选择放弃、或是由于过于自大而导致了动作走形。
在王歆加入滔搏体育之前，滔搏的IT建设很有个性：系统基本都以自建方式构建，这一点幕后投资者认为有很大的优化空间，王歆入职时与管理团队约定，将大幅提升团队研发效率、提升团队的整体服务价值。
然而这一目标并未如期完成，最终效果距离承诺目标值相差较远，王歆将这一挫折归因为自身性格所致，扛下了所有责任与后果。
09
加盟雅戈尔拥抱数智化
以AI为主线，强化数据洞察
2021年7月，经历了一段时间的自省、妥善安置家中事宜的王歆再次上路，在多份颇具诚意的offer中选择了宁波知名企业雅戈尔。
他在选择职业过程中，一直寻求是细分领域的头部企业，雅戈尔是全国知名民营企业、服装行业龙头，男衬衫品类、男西服品类多年来都是全国市场综合占有率第一。同时集团业务多元化，数字化潜力大、挑战多。
王歆介绍说，2024年开始，未来几年中，雅戈尔集团数字化建设思路主要有四点：以系统集成为命题，以行为数据为洞察，以AI贯穿为主线，以碎片时间为生产。
以系统集成为命题，以往系统建设过程中，整体规划与实际业务建设之间存在一定差距，或主动、或被动的产生了一些数据孤岛，部分应用打通也是基于当下某点需求而开发。而雅戈尔的业务场景需要的数据，大部分要由多个异构系统相互配合才能完成，接下来1至3年最为核心的信息工作，是要将系统集成做成一个整体规划，同时将每个核心系统都封装成标准API（接口），为接下来系统集成和业务集成扫清障碍。
以行为数据为洞察，当下雅戈尔系统都是业务单据的数据，对于消费者也是销售单数据，这些是结果数据，业务除了需要结果数据还需要行为数据，用行为数据+结果数据来做整体决策。从2023年12月开始，对各个业务系统数据开始规划，开发采集系统的行为数据，形成雅戈尔真正意义上的大数据（大数据本质就是多维），提供业务团队更加全面和多维度数据支撑。
以AI贯穿为主线，2024年将是人工智能爆发元年，2023年在我们在夸父办公等领域对AI做了一些探索，在2024年将持续借助平台的能力，在确保数据安全且可控成本投入的前提下，持续跟进合作与投入。同时联合应用解决方案合作伙伴，来构建雅戈尔的AI中台，中台能力主要聚焦到贝叶斯应用算法中，用于对商品的库存优化的业务推进中（含生产应用场景）。
以碎片时间为生产，如今办公工具越来越移动化和app化，工作应用和个人应用界限越来越模糊，典型特征就是工作时间完全碎片化，改变碎片化状态的可能比较小，应对这种方式就是应用移动化、数据和审批消息化，来冲抵、缓解碎片化导致的效率降低。低代码开发将应用移动化，按照应用，拆解成消息化。
王歆认为，在集团化的企业中，信息化建设通过这四点策略犹如四根支柱，支撑并强化业务运营内核和创新基因：
首先，信息化并非一味追求颠覆性创新，而是深度结合业务场景，寻求精准且具有实效性的数字创新路径。这种数字化转型的策略强调对既有业务流程的深刻理解和细致剖析，通过对业务场景进行数字化重构与优化，挖掘潜在价值，提升运营效率，从而实现企业从内部管理到外部服务全方位的提质升级。
其次，在信息化建设中，雅戈尔保持对数据驱动的高度敏感度。随着海量数据的积累与处理能力的提升，数据已经成为洞察市场趋势、把握客户需求以及预测行业变化的关键工具。在雅戈尔进入第二曲线阶段，即面临新的增长拐点时，基于数据分析做出准确判断，迅速调整战略方向，协助企业在新一轮竞争中能保持领先优势。
再者，信息化为企业赋予了前所未有的快速响应能力。通过实时数据反馈和智能化决策支持系统，我们能够在瞬息万变的商业环境中迅速应对各类挑战，无论是产品迭代更新、市场策略调整，还是客户服务优化，都能做到灵活敏捷，有效缩短决策周期，提升执行效率。不断攀爬新的发展高峰，实现可持续的企业成长与发展。
