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2000-2006 懵懂青年逐梦深圳
全速起步，光速跳槽
没过多久，他便被一家服务于制造业的ERP软件公司相中，对未来并无细致规划的曹红波去得稀里糊涂，老板用起人来可绝对不客气：不到一个月，曹红波就接到委派，拎着主机、显示器——还是显像管版本的大家伙——赶往工厂驻场。
在这个收尾项目学习了将将一个月，老板大手一挥，曹红波平地飞升，被任命为一家国企项目负责人，至于团队……就他一个人。从调研老板、副总到全团队，再到设计、写代码、做测试，曹红波住在甲方宿舍，没日没夜地干了半年，最长时间曾4天4夜几乎不合眼地爆肝，最终完成了10大模块的交付，覆盖工厂、采购、仓库、人力、财务等等。
神奇的是，由这位毛头小伙子独挑大梁的项目，居然一次性通过了交付验收，更加出乎曹红波意料的情节还在后面：甲方总经理递给曹红波的除了一份验收报告，还有一份颇具诚意的offer，那意思是“反正软件是你写的，你过来管理吧，这边缺人”。
入职不到一年，曹红波就掌握了服务准上市级企业的能力，完成了人生中的第一次To B项目全流程交付， 以及人生第一次跳槽——这也是他未来事业人生的缩影：不断挑战新环境、新课题，get并应用各类新技能，快速融会贯通。
新的单位、新的岗位，工作内容杂七杂八，“带电的都归我管”。第一份工作，被揠苗助长的曹红波全面了解了企业服务需要掌握的沟通能力、编程能力和项目管理能力；第二份工作，由于负责管理的事务十分繁杂，必须保持与各个职能副总的顺畅沟通、准确采集并整理各方需求，他又练就了一身高效沟通、高质量结构化信息的本领，同时通过不断的轮岗学习对企业管理有了大概的认识。
6年时间，曹红波按部就班地从名义上的信息化负责人，晋升为电脑中心主任，在不到30岁的年纪，活出了一种活似“养老躺平”的状态。
2006-2008 蓝凌
奠基产品思维
将曹红波从养老模式激活的，是一家日后大名鼎鼎的企业：蓝凌OA，曹红波供职的企业是蓝凌第二家客户，他与蓝凌副总裁刘向华早在2001年的合作中便结下了友情。
2006年，眼看着曹红波过得过于安逸，刘向华向他抛出了橄榄枝。那时的曹红波毕竟还是20多岁、本应血气方刚的年纪，刘向华寥寥数语就撩燃了他心中梦想之火，调头就找老板提了离职。
老板说，“我们都快上市了，你这10多万的原始股不要啦？”
曹红波心忖，“这制造业企业还能说上市就上市？怕不是上市没上去，一个大好的工作机会先丢了”，把心一横，坚定离职。
半年之后，老东家成功上市，老板特意致电调侃“小曹，看看股价”——曹红波放弃的原始股份额，按上市后股价折算，超过200万元。
人生第一桶金就此错过，曹红波倒也豁达，拍了几下大腿便翻了篇儿。此时的他有更值得苦恼的事情：因为一些阴差阳错，他只得重新捡起了本想跳脱出去的项目管理工作。
虽然有些不情愿，但曹红波的责任心从不缺席，既然做了就会尽心尽力。在实施项目的过程中，曹红波积累了许多大型集团的企业管理、流程治理以及知识管理的经验，同时也提出了很多改进公司产品的意见，希望能够帮助蓝凌优化迭代核心产品，但当年的蓝凌偏重项目制，产品迭代周期以N年论，曹红波们提出的需求常年无人响应。
此时的曹红波已经激活了目标导向的思维模式，其他人提完需求不闻回声，也就咂咂嘴就此揭过，他却坚定认为蓝凌的产品至少要在流程及知识管理方面做出改变，并提出了“设计行业模板，建立知识管理框架”的具体构想，四处奔走、高声建议。
最终，他的构想在产品侧得到了实现，规模类似的项目使用迭代后的产品，交付周期由三个月缩短为一个月。
留下了为产品带来根本性提升的宝贵建议后，对项目实施实在提不起兴趣的曹红波，离开了蓝凌。
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2008-2014明源软件
产品体验融入信息化系统
2008年，离职后曹红波回到深圳，冷静反思了自己8年成长之路，得出了一个结论：做项目，重复太多，成长太少。那一年，“产品经理”刚在互联网领域打响名号，企业服务领域谈及甚少，可接触到产品经理概念的曹红波眼前一亮，“产品经理是总经理的摇篮”这句话更是在他心里扎了根，顿觉找到了自己当下最想尝试的事情。
曹红波在明源软件的经历，有巧合、有跌宕：加入明源，源自逛超市时偶遇在明源供职的大学同学；可加入明源后，产品副总却决定由曹红波顶替引荐他的同学、成为某条产品线负责人，导致二人关系着实尴尬了一阵儿；打造产品之初，董事长、产品副总都对曹红波给予充分支持，可眼看产品即将面市，高层仔细推敲论证后，认为这款产品售价低、交付成本高、比较优势不明确……
最终，耗费了曹红波不少心血的产品，仅在公司及少数几家客户上线应用之后便下线了。看着郁闷至极的曹红波，明源董事长高宇提出了自己的一个想法：公司信息化没人搞，红波你有兴趣没？
听到此话的曹红波郁闷加倍，“不想做信息化才入职了软件公司，结果却要在软件公司做信息化（笑）”，索性借着气头提出了一堆要求，高宇面不改色全盘接下。
郁闷之后，曹红波仔细推演了一番，隐隐感觉在软件公司做信息化大有可为：其一，卖鞋的没鞋穿当然是个怪现象，可卖鞋的对鞋的排斥心理，肯定比习惯了光脚的低很多；其二，信息化系统本质也是交由用户使用的软件产品，产品设计、产品体验的本领在这件事中一样可以得到锻炼；其三，前任信息化负责人搞砸了，团队被解散得只剩一位孕妇和一位运维，他可以按照自己的构想搭建团队。
总之，在旁人看来，这人前一天还因为新任命愁眉苦脸，过了一晚就兴高采烈地忙前忙后、支起了一摊儿新事儿。
在明源信息化建设过程中，曹红波将自学许久的产品设计、产品体验理论付诸实践，他打造出的信息化系统得到了全体员工的充分认可，一时间明源内部流传起了这样一句话：“咱们的产品要是像内部信息化系统那么好用就好了。”不久之后，产品副总裁真就先后两次带队考察，最终转变了团队原本的思维惯性，意识到：产品体验并不只是To C互联网产品的专属价值，它对企业服务类产品同样能产生相当程度的价值加持。
主持信息化改造大获成功，额外还为明源产研体系打磨出完整的产品研发方法论及组件库，一份更加沉重的担子摆在了曹红波面前：推动明源软件的互联网转型战略。
所谓沉重，并非难度、复杂性，而是明源软件高层对于拥抱互联网这件事，在战略层和执行层存在着分歧：战略层面，高层主流声音是打造互联网工具，而曹红波强烈建议要拥抱互联网业务；执行层面，高层主流声音认为需要打造一体化应用端，曹红波代表产品经理坚定反对，认为将所有产品合并为一将打造出一个庞大、不稳定且更新困难的怪兽。
与此同时，房地产互联网领域内，房多多异军突起、发展迅猛，曹红波在与房多多交流的过程中，被互联网思维与产品背后的力量震撼到了，综合多方考虑，他最终选择离开明源，加盟房多多。
2015-2016 房多多
进修互联网模式之旅
曹红波与房多多的情谊，是在相互交流学习的过程中结下的，明源团队学习房多多的互联网经验，而房多多关注的是曹红波负责的信息化、数字化建设。
交流学习的过程中，房多多联合创始人、时任CTO李建成与曹红波一见如故，后者在推进互联网战略的过程中深切感受到了自身能力短板，对于互联网公司的运作模式十分好奇，一来二去决定躬身入局，在战场中学习。
这一次跳槽，曹红波又一次放弃了潜在的股权激励额度，按照明源股价峰值折算，曹红波放弃的股权大概得值1个亿……
回顾曹红波的成长经历，虽会调侃他拥有丰富的“错过第N桶金”经验，但本质却是：他一直追求着自己认为正确的东西，并坦然接受一切为其付出的代价，即便有些代价高得超乎想象，下一次类似决策，他依旧会做出价值判断一致的选择：走向内心认为正确的方向，置身一线、学以致用。
在房多多，他全面了解了互联网企业的运营、管理、创新模式，在一种与之前经历完全不同的环境下复盘过往的经验。例如，他借鉴互联网产品诞生的全路径，反敲企业数字化演进的过程，最终更加深刻地意识到，数字化要坚定服务于企业业务。
与在蓝凌的短暂经历类似，曹红波也对房多多提出了一些建议，在他看来，房多多应当在房源、经纪人、客户这三者之间，至少选择其一作为自己的核心资源，进行内部化积累，而非满足于搭台唱戏。只是，在房地产爆火的年月，轻松赚钱的平台模式是太过舒适的舒适区，企业并无大刀阔斧调整的意愿。
在完成了自己布置给自己的学业之后，曹红波再次上路。
2015年底-2019 落地同策数字化转型
2016年，同策集团向曹红波发来盛情邀请之时，曹红波并不了解这家企业，只是在初期沟通中，他感受到了对方莫大的诚意。同策摆出了三个职位任曹红波挑选：集团CIO，某互联网分销平台产品负责人，公司战略运营管理负责人。
曹红波思考了一番，答曰：我都干。
最终双方达成一致，先从CIO+产品负责人起手，待到熟悉了企业运营业务后，运营管理一并抓起。除了职位上展现出的诚意，考虑到曹红波刚出生9个月大的孩子以及深圳更为成熟的IT人才基础，同策同意他在深圳组建IT团队，每个月有相当一部分时间在深圳生活。
4个月时间，曹红波完成了全国几百个案场的营销管理系统上线。转过年的2017年，他找到董事长和CEO，主动请缨推动公司战略管理和执行体系建设。彼时的同策，兄弟文化浓重，分公司管理人彼此都是至交好友，战略年会就是大家报个数就开始灌酒，缺少现代管理体系加持。
曹红波为同策搭建出了一套贯穿“战略目标——战略分解——绩效考核”的完整战略体系，并在企业内部推动平衡积分卡等管理方法。推动管理变革，往往意味着高强度、高频次得罪人，推动者罕有全身而退，功成身殒已算善终，身败名裂才是常态。可曹红波在过往的经历中，积累了一套渐进式变革的有效落地手段：通过逐步“揭锅盖”的方式，先激励拥抱变革的先进分子，再团结不反对变革的主流群体，最后让排斥变革的人成为少数派，再恩威并施、将其招安。
管理变革推动得顺风顺水，大环境却发生了剧变。进入2019年，房地产行业已有剧变的苗头，面对变化，同策应对的不可谓不主动、不积极，但各种机缘巧合之下，各个创新方向纷纷受挫，包括：投入大量精力操持的上海某房产平台项目因政策原因未能上线运营，数字化营销及智慧园区等互联网平台皆因资金不足而未能取得预期结果。
随着同策第二轮冲击上市失败，十八大正式提出“房住不炒”，同策从战略扩张转为战略收缩。面对董事长提出的新任命：数字化及战略管理，考虑再三，曹红波还是决定实现自己的下一个愿望：
进甲方。
2019-2021 碧桂园，龙湖
忠于业务，数字化转型认知持续升级
为了加盟碧桂园，曹红波职场人生中第一次降薪、降级，但甲方场景对他提供的成长养分让他大呼值得。
首先是直观的震撼感，碧桂园身为“宇宙第一房企”，每举每动皆撼天动地。单说IT团队战略方向调整一事，最初想规划成立独立的科技公司，1000+人到位，但算账后发现，科技公司的做得好预计营收大致在10亿元左右，而如果IT团队能够帮助碧桂园完成1%的效能提升，就相当于一家大型集团的营收规模，于是，千人级规模的团队说调头就调头。
巨象转身，脚步声轰鸣了整个行业。
借助碧桂园的影响力，曹红波完成了一件此前只能停留于想象的工作：他列出了一个遍及全球房地产行业、近40家专做数字化营销的公司名单，挨个详细交流、学习、钻研其业务模式，整合诸家所长，形成了一个完整的数字化营销方案，社会化营销、自动化营销、会员商城、积分体系、直播、合伙人……都在这一套完整解决方案中各司其位。
这套方案，便是日后引领房地产行业数字化营销风潮的凤凰云升级、运营之雏形。不巧的是，刚完成数字化营销整体规划，碧桂园数字化团队便迎来了剧变，团队核心纷纷离开，曹红波带领团队坚持完成了碧桂园数字化规划——将之前“以业务需求被动驱动为主”的模式，扭转为为“以能力平台主动规划建设为主”的模式——之后，选择离开碧桂园。
曹红波的数字化心得——警惕快照思维
企业是动态发展的过程，传统数字化的固定套路是：了解流程、了解职责、摸清企业眼下进行的业务，转成需求，做成系统……但这种套路，本质是将企业的业务生成一个数字化快照，待到系统完成，企业的业务已经变得天翻地覆了。
数字化的基础必须是企业业务蓝图驱动，数字化需要完成蓝图的全部内容。很多企业设计出了规划，老板也认可，但做出来的东西落不了地，原因就是：IT团队只挑蓝图中自己能实现的事情实现，最终成品并没有完整还原业务蓝图。
2020年底加盟龙湖之后，曹红波感受到了截然不同的文化氛围，龙湖以更接近纯互联网化的模式来做数字化，最初他大受震撼，但随后便觉察到了其中存在的问题：缺少整体规划，过度强调局部优化、局部创新。
在曹红波看来，房地产企业并非互联网原生业务模式，企业的组织力成熟度完全不同，按照互联网行业最佳实践搭建的产品，在房地产行业中往往用不起来。因此尽管创新周期短、见效快，用户体验也超过行业均值，但缺乏业务基础的架构梳理与数据治理，大量产品最终难逃被搁置的命运。
离开龙湖的最终原因，也是源于对数字化理解的不同，曹红波坚持的整体建构之路，相比起局部突破、点状创新，有太多难事、麻烦事，涉及整体规划、产品重构、平台拉通以及人人闻之色变的数据治理。
在互联网创新文化的氛围中，难而正确的事优先级并不高。
2021至今 招商蛇口
百人团队支撑十大业态数字化
加入招商蛇口之后，曹红波发现央企存在着诸多超乎预期的优点，比如底子扎实、业态丰富、发展稳健，其挑战性又激发了心中激情。
困难自然也不会少，最显而易见的是人数有限，在碧桂园、龙湖习惯了动辄千人规模的团队资源，面对眼下不到100位员工，曹红波意识到自己必须要将优先级判断精准，“团队有限，要服务10个业态，一开始完全不适应，但随着对业务的了解、自己梳理清楚之后，大概半年，渐渐得心应手起来。”
在招商蛇口，曹红波在过往经验以及咨询公司成果的基础上打造了一套数字化价值评估体系，拟使用该体系来评估数字化产生的价值，实现价值承诺-价值交付-价值评估的完整闭环，这套体系将大大提升了数字化资源调度的合理性。
曹红波的数字化心得——变革路径识别
谈及未来，曹红波一直认为，数字化转型一定要从客户侧着手，内外而内的挤压调整才是顺势而为，而不是从内部流程的线上化着手。当下行业剧变，整个房地产行业进入到下半场，房开业务的总量逐年下降，如何抓牢客户经营好持有业务已经成为整个行业的命题。在这样的命题下需要攻克三个课题：
1、如何通过数字化构建起以客户/用户为中心的经营模式，能够尽早的洞悉客户需求，设计出引领客户体验的产品，提供一站式顺畅丝滑的美好生活服务，其中涉及产品/服务的重塑、组织的重塑、业务流程的重塑以及文化的重塑，难度可想而知！
2、如何构建一套即能支撑开发业务高质量发展，又能支撑持有业务精益运营快速拓展的业务数字化体系，不要重复建设，无序建设，也将是一个巨大的挑战。其核心是如何让目前只有物理反应的各业态如何能够通过数字化这个催化剂产生强烈的化学反应，释放巨大的价值能量。
3、数据是数字化转型的核心，如何更快更好地推进各业务域的数据治理，并基于业务场景进行闭环的数据分析与应用，以实现通过数据发现机会，将机会变成服务，将服务变成收入。将数据充分融入到企业经营的各个环节，最终实现企业从人治—法治—数治的转型升级。
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