科创人·北数所潘冲：不确定中构建确定，是新时代技术决策者的核心能力
科技
科技
2023-03-08 19:00
北京
负责北京国际大数据交易有限公司（简称“北数所”）产品、技术和运营工作，在金融信息化和大数据方面有丰富经验，曾在中国移动、中国保险资管协会、浙江东方金控担任信息化和数据相关的技术、管理岗位。一入通信“学”终身
潘冲的父亲是电气工程师，“小时候谈梦想都在说科学家，可能是觉得技术专家有点像科学家，打小就对技术有兴趣”。
2001年，潘冲自清华大学电子工程专业硕士毕业，那是电信运营商的黄金时代，他的首份工作顺理成章地选择了中国移动，并在不久之后便成为GPRS技术牵头人。经历了攻坚技术难题的喜悦、对设备硬件短板的拍桌、对手机性能参差的无奈……最终，GPRS以2.5G之名成为了中国移动通信行业的标志性符号，并在向3G、4G过渡的历史阶段中，成为中移动产品组合的核心构成，“很有成就感，中国移动互联网发展起步有我这一块砖的贡献（笑）”。通信行业的技术迭代周期之短、势头之猛，让潘冲们来不及沉浸于已取得的成就，便要马不停蹄地走上新征途。早在高三填报志愿之前，父亲便曾语重心长地告诫潘冲：你该选机械、建筑方向，这些专业越老越吃香，经验越丰富越有价值，可如果选了电子行业，就只有终身学习一个活法，打个盹就会落伍。一语成谶。随着4G技术的商用并快速普及，GPRS走进故纸堆，“因为父亲的提醒，我对技术迭代并没有太多伤春悲秋，但也只有体会过才知道，持续学习不难，真正难的是要习惯一种难以积累、难以沉淀的成长模式”。多年之后，这成为了他离开中国移动、大胆闯进完全陌生行业的重要原因。转型管理，大企业KPI之惑
科创人：《科创人》注重分享技术人转型管理者的成功经验，在您转型管理者的过程中遇到过的最大困惑、难题是什么？潘冲：（小忖片刻）KPI。我的管理转型是在中移动完成的，在一个规模巨大的组织中，不仅个体是螺丝钉，团队、部门也只是一台巨大机器上的小部件。技术团队内部管理问题——比如我也曾掉进技术细节里、短期内带偏了团队——大都可以通过学习、请教来解决，最难应对的是KPI考核。作为技术管理者，首先要加强抬头看的意识，要与大集体的工作重点步调一致，千万不能按照自己的理解和好恶排列优先级，一旦业绩成效不好，整个团队都要承受巨大压力，你的下属也会开始质疑你。▲（C位为潘冲）从带着小弟闷头冲锋，到学会依循整体战略达成局部战术成功，转型管理者的过程中潘冲经历了很多故事。
科创人：准确建立技术团队的考核指标是一个长期被讨论的话题，这方面请您分享一下成功的经验？潘冲：我对于技术团队KPI的认知， 经历了从反感、叛逆到接受、构建的转变。在大型企业内，KPI存在很多问题，它在层层拆解过程中核心价值损失甚至完全丢失，真正落到基层的KPI，很多都是拍脑门的数字游戏。偏偏大型组织流程很规范、KPI考核极其严格，这就放大了KPI的弊端：考核对象必须为追求数字做出很多短视行为，才能最大程度获得奖励、避免惩罚。并且，大型组织的一个局部投入也意味着巨大的一笔资金，错误的KPI设计会导致海量资源浪费。我印象最深的一个例子，就是将采购团队KPI定为“低价”，那段时间采购发生的问题……可想而知吧。我曾经因为KPI承受了很大压力，反复思考之后，我认为与其与不合理的事较劲，不如去学习、思考什么是合理的，将它转化成自己成长的养分。直到今天我都会严肃对待KPI，这件事没有普适的方法论，只能坚持正确的原则，比如：绝不能怕烦怕累，要坚持从战略目标出发层层拆解；深入分析每一层分解，明确每个指标会带来哪些后果；对局部成果累加是否足以支撑战略目标实现，要有准确的预判力；不断精进对业务的了解能力，有能力判断业务价值高低、业务需求的合理性，既要服务于业务价值，又要有能力防止业务过度需求透支研发资源等等。科创人：产品型技术团队的考核可以围绕市场反馈构建，内部支撑型团队的产出贡献是大家更头疼的问题，这方面是否可以分享一下？潘冲：以业务数字化为例，这项工作的战略目标大概率是业务增长，更要关注的是严格管控风险，实现公司、领导的预期，如果能直接呈现对业务增量的贡献度会更好。相比之下，使用者的反馈权重一定会比C端产品要低，尤其不能让大家那么灵活。科创人：由需求方评估愿意付出的成本、以报价的形式向研发团队调用资源，您如何评估这种协作方法？潘冲：大部分企业更适合采用需求评审的方法，需求部门、主管部门、主管领导普遍共识需求价值，分阶段实现，定期锁定需求。需求方报价的方式更适合独立核算的部门间合作，基于独立核算机制，需求方能相对准确地判断成本和所以，你敢报我就敢接，接不过来我招人就好。
误闯金融行，转战信数化领域
潘冲在中移动工作了13年。随着认知成长、眼界提升，个人成长需求与“螺丝钉”职能定位之间的矛盾逐渐不可调和，面对日复一日的重复工作内容与复利增长的KPI，潘冲下定决心寻找新的工作机会。最初起心动念是在2010年，当时的他没有想到，走出通信行业要付出了长达3年的努力，“以我的技术经验，能去的大都是其他运营商、设备制造商或者服务维护方，跟我原来的工作差异不大，可要跨出行业，我拥有的经验都不太能加分”。3年中，潘冲受挫不少，最终得以遂愿更像是命运之神的恶趣味：他的一位好友加入中国保险资管协会，恰逢协会正在筹建技术团队，业务眼里天下技术是一家，便有了一次误打误撞的邀约。铁了心要实现转型的潘冲不想放过跨入金融行业的机会，好友用心科普了保险资管的行业知识，加上潘冲狠狠地抱了佛脚，面试这一关“至少没穿帮”。科创人：从通信行业的技术专家，到金融行业的信息化岗位，您是如何完成如此大跨度的人生转型？潘冲：磕磕绊绊，尤其第一年简直痛不欲生，隔行如隔山，我是行业隔着、技术也隔着，别人说话我很多都听不懂，又不能说自己不懂，开会时候记下来，会后学、晚上学，四处请教、八方打听。回头想想，3年找不到心仪的工作，让我有了孤注一掷的勇气，从结果上来看也算倒逼自己成长。可如果不是这次采访，我是不太愿意回忆起刚进协会第一年的（笑），完全没有业余时间，中移动13年里我看了大量人文历史的书，可进协会这一年看的全是行业、专业书籍，在30多岁的年纪从0开始。好在熬过了第一年，在对行业基本情况了解之后，发挥自己的长处精研、深挖，这是我的长项。科创人：这个事情对于技术后辈来讲，算不算是一个告诫？潘冲：没错，如今经常有些年轻人或是家长带着孩子来问我专业选择，我告诉他们，除非一个技术方向深度非常深，并且你愿意挖一辈子，否则一定要选择相对通用的专业。人生成长，付出莫大努力追寻的就是手里能握住选择权，可我当初十几年努力却让自己失去了选择权，这是值得反思的。科创人：技术人跨行业发展是比较普遍的现象，对于跨行成长您有哪些建议？潘冲：首先学习能力一定要强，学习方法要充分、学习资源要足够，尤其最后一点，进入新行业一定要多找行业内的朋友去问，如果这方面缺少资源，学习速度很难跟上岗位需求。其次要有适应痛苦的能力，跨行业的痛苦超乎想象，过去的大量积累都会失效，如果没有做好心理准备构建一个全新的自己，无法摆脱对过往成绩的心理依赖，一般不建议做大跨度转行。带着不成功则成仁的觉悟，超高强度学习成长之后，潘冲最终带队完成了“保险资管产品注册系统”的研发工作。这是一套高度流程化的系统，各个节点清晰可见，时间规定明确到每个时间点，包含各种反馈机制、材料修改等功能，对于当时的保险资管行业意义重大，数倍提升了产品注册效率。系统上线当天，银保监会副主席莅临现场调研，见证并操作生成了该系统上线后的第一个产品注册通知书。至此，潘冲完成了人生蜕变。之于个体转型，他掌握了从0开始构建信息化系统的方法；之于人生成长，这款服务于全行业的系统成功上线，产生了巨大的行业影响力，不仅提升了保险资管协会在行业的地位，也间接帮助潘冲树立了“金融行业信息化专家”的个人影响力。
加盟东方金控，
不确定性中构建确定性
科创人：在保险资管协会您取得了不俗的成绩，为何决定离开？
潘冲：协会是一个换行业的好平台（笑），这里视角宏观、信息完整、业务稳定，便于掌握行业全貌、构建在新行业的工作方法，但他的运作模式并非市场化企业，更接近事业单位。我在意的是，脱离市场这个战场，我的成长和积累会不会脱离了商业潮流的主线？另外，我也希望接触更创新、更前沿的业务场景，这正是浙江东方金控最吸引我的点。浙江东方原本是一个老牌的上市企业，以贸易起家，2017年完成资产重组后成为一家拥有多项金融业务的控股集团，传统外贸转型为省属国有上市金控平台。我入职时，东方金控还有很多不确定的因素，四处招兵买马的同时，整体业务方向也没有完整构建出来。科创人：作为信息化负责人，在企业初期构建阶段，是否要面对大量不确定的需求？您如何对其梳理、排序？潘冲：不确定是对的，但并没有大量需求，反而存在需求不足的问题。东方金控是转型而来的企业，对于金融业务缺乏积累，之前的信息化经验都面向贸易场景，面对新行业相对迷茫。更深层的原因是：金融控股本身就是一个新兴行业，甚至可以说在2017年这个行业并不存在，大家普遍认为金融控股公司只是一个金主，仅此而已。2018年央行确定要纳入牌照监管，这时行业上下才觉得需要好好做一做，但要怎么做？没有现成的模板。在这样的不确定场景中，信息化工作的第一步是构建规划，更准确地说，是找到构建规划的基础。科创人：面对不确定场景、复杂场景构建业务逻辑，是《科创人》最感兴趣的话题之一，能否分享下这方面的原则心得？潘冲：我个人认为最重要的核心能力，是在不确定性中构建确定的锚点，比如确定发展方向，稳定场景下人们习惯有多大能力端多大碗，但不确定场景下，缺乏评价自身能力的稳定标准，这时不妨以终为始，倒推业务逻辑该如何构建、盘点还差多少资源。还有，寻找有参照价值的客观信息，真正的不确定场景基本找不到高度一致的模板，但有参考性的参照总能找到，以金融控股行业来说，可以参考国外相关行业的发展脉络、监管的要求、相关行业风险控制的经验，再融入一些业务协同、混业经营的业务知识等等。潘冲为东方金控制定了三年信息化规划，并完成了大部分实施工作。三年中他自觉始终处于输出状态，虽然实践经验有所积累，但知识输入略感不足，又考虑到父母年事已高，潘冲决定将人生的下一站搬回北京。
北数所，更不确定的探索
北京国际大数据交易有限公司（简称“北数所”），作为北京市推动两区建设的重要任务和建设全球数字经济标杆城市六大标杆工程之一，已被多次写入市政府的相关政策文件和工作报告，得到市委市政府等相关领导的多次批示和现场调研，作为创建数字贸易示范区的标杆工程、打造数据要素市场的核心基础设施，需要不断探索促进数据流通的新型交易模式。如果说浙江东方金控时期，摆在潘冲面前的是一张白纸，那么北数所的业务场景只能算是纸浆，更加混沌、更加不确定。在这里，他将面对更大的挑战。科创人：北数所受到北京市政府的高度重视，作为技术副总，在您看来北数所面临的最大挑战是什么？潘冲：我认为是战略方向，对于北数所的潜在价值和必要性，大家的感性评估基本一致，都认为它有着非常美好的未来，但具体到业务构建、执行路径，每个人的想法都各不相同。我说下我个人的看法，数据交易并不是一个新兴事物，但这类交易并不活跃，并没有形成稳定成熟的市场机制，可以推断一个事实：大量数据并没有成为有定价的资产。所以我个人认为，如果只将现有的数据交易引入交易所，价值不大，北数所的使命应当是建立健康的数据交易机制，提升数据交易活跃度，创造数据交易的增量，真正实现全社会范围内的数据资产化。科创人：促进数据交易的活跃度，真正构建健康合规的数据交易市场，听上去确实比只是将现有的小规模交易引入要更加高远，假设这个目标最终赢得了普遍共识，您认为有哪些可实现目标的执行路径？潘冲：这个过程中，交易双方介意什么问题，我们就应该解决什么问题：怕出事，我们提供合规服务，怕政府不支持，我们来与监管机构沟通清楚，怕费劲儿把数据整理加工出来没人要，我们负责市场推广寻找客户，我们的目标就是让大家能够在场内放心交易、实现数据的价值。另外，我个人认为数据资产和其他可交易资产的显著区别在于，大量数据资产的主体是个人，而数据又很容易通过技术手段采集、结构化，因此数据交易所的服务和渠道也许应当直通C端，通过促进C端数据交易活跃度，倒推B端市场更积极地参与数据交易。总之，作为开启全国数据交易所2.0时代的标志性机构，北数所一定要建设成为国内领先的数据交易基础设施和国际重要的数据跨境流动枢纽，在全国数据交易领域的“无人区”实现引领性创新。
