科创人·齐心集团CTO于斌平：从CTO到CIO，数字化变革应全力拥抱AI
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2024-03-11 12:14
辽宁
于斌平 齐心集团CTO
产业互联网领域、数字供应链领域技术专家，零售、电商、物流领域技术专家。多年千人以上技术团队带头人角色。
曾获深圳市政府颁发的“科技进步三等奖”、中国物流与采购联合会颁发的“商业突出贡献者奖”，及昆明市政府颁发的“科学技术三等奖”。
曾获“IT商业价值”、“中国信息产业研究院”、“比特网”等机构颁发的“最具价值CTO奖”。
前国美零售控股有限公司副总裁、CTO，前国美控股集团技术委员会主席。从零开始一手建立了支撑千亿GMV的国美互联网和国美零售的技术体系，主导建立了国美零售的产品、研发、大数据、云平台、AI智能平台，及业务中台、物流中台、服务中台等核心系统。
于斌平说，自己曾被高并发折磨得论年睡不好觉，可要论工作压力最大，还得是自己第一份儿工作。1999年，大四的于斌平到深圳开拓眼界，如同多年后南方土豆沉迷哈尔滨一般，这位在东北读书的西北人，被深圳温暖的气候、开放的气质深深吸引，索性就地找起了工作。之所以在招行、游戏公司等诸多offer中选择了远望软件，是出于90年代年轻人特有的随性：他最擅长的技术方向恰是彼时远望所需，“只是因为自己会做，完全没考虑哪个行业未来能发展更好。也是因为远望公司主攻零售行业，自己就在零售领域做了20年，想和年轻朋友说，第一份工作选择真的很重要”。千年之交，大陆IT产业生机盎然，以项目制安身立命的远望软件极擅跑马圈地，这也导致组织内部出现了巨大的管理人才缺口。身为名校高材生，于斌平不仅技术出色，还拥有同龄人罕见、组织内稀缺的项目管理经验，因此仅入职一年便被委以重任：担任某国企合作项目的团队leader。当年，与国企合作要求管理人“至少毕业三年以上”，相貌老成、气质沉稳的于斌平，带着三五行业老炮搁那一坐，还真就镇住了场子——明面上处变不惊，背后却是多次紧张到跑肚窜稀、张口语无伦次乃至彻底崩溃大发脾气，“那是我人生中最紧张的一段经历，之后无论经历过多么大的压力，都只是头疼为什么解决不了，再没有出现过那种生理层面的恐惧与不适”。国企项目的成功落地，于斌平快速成长为了能独当一面的骨干中坚，项目制特有的野蛮生长性，更是大大提升了他的成长上限，不久他便成为了新建事业部的老大，“自己赚钱自己给员工开工资，年景不好的时候还得用自己的钱垫上”。于斌平全程见证了远望“成也项目制、裂也项目制”，远望越强大，项目团队越完备、藩镇割据带来的打击也越为沉重，随着各事业部封疆大吏的实力增长、客户积累，陆续有骨干团队分裂而去，于斌平也开始慎重思考起自己的未来规划。他认真总结了这些年的工作所得：项目经验丰富；擅长理解客户需求；西北人的韧性与东北风格的豁达、抗压；在全能型项目经理之外，也没撂下技术手艺，系统架构、核心代码编写能力傍身……反复思忖，他廓清了自己的事业方向：“作为一个技术出身的项目经理，做项目越多越会忍不住思考，是否可以做一套大系统，帮助尽可能多的客户解决问题？”
2004年，金蝶创始人徐少春宣布：“中间件+EAS”标志着中国管理软件的第三次技术革命。于斌平在金蝶任职期间所负责的，正是金蝶EAS产品整体架构。从远望到金蝶，这一步内蕴着太多不同：远望垂直于零售领域，金蝶EAS要囊括财务、供应链、制造、HR、分销等企业所有主要领域，必须学习财务、HR知识，提升总体架构能力；远望是项目制游击队，金蝶是大产品正规军；“以前没怎么顾虑过开发规范，需求文档规范、测试评审这些都不正规”，如今讲究过程管理、纪律底线……面对足以制造成吨焦虑感的变化，于斌平一一笑纳，白天走访客户采集需求，天黑后系统学习各专业领域知识，揣摩SAP、Oracle，直至三更半夜再心满意足归家去也，“身体累但过得开心，回家路上经常蹦起来、笑出声，觉得又有新收获”。基于超强的学习能力，于斌平最终搞定了EAS整体架构。
迈入21世纪，中国经济迅速腾飞，随着市场制度的逐渐完善、信息化基础设施的不断升级，连锁经营已成为企业规模扩张的主流形式之一，云南鸿翔一心堂，便是药品批发、零售连锁领域的先行者。于斌平与一心堂结缘于供职远望期间，彼时一心堂的门店数量仅有数十间。在于斌平跳槽金蝶的两年间，一心堂实现了爆炸式扩张，门店数量迅速增长至上百家，早已触达旧系统的能力边界，零售系统、POS系统、仓储物流系统全面濒临崩溃。排山倒海的重压之下，一心堂对于斌平的邀约也从“遇到点儿困难求助”快速升级至“十万火急求救”。毕竟是再续前缘，于斌平得以快速进入工作状态。与双方首次合作时最大不同的在于：当初要解决的问题相对稳定、对于未来变化预估不足；如今，不仅需要解决燃眉之急，还要留足未来发展的空间弹性。于是，他优先搞定了承压最大的零售、物流系统，随后便立刻携手SAP，上马ERP系统。挑战难度巨大：一方面，当年SAP在国内零售行业唯一的实施案例是物美，大卖场超市显然与连锁药店差异巨大；另一方面，一心堂发展实在太快，预计ERP上线之时，门店数量将摸到千店级门槛，即便放眼全球，SAP也罕有一次性上马近千门店的实施经验。科创人：与SAP的合作中，您印象最深刻的挑战是什么？于斌平：抽象一些说，首先是视角转换，以前是做乙方，如今做甲方，从理性到心态都需要调整；第二，以前做项目交付完就结束，如今要充分考虑以后，业务增长变化的扩展性、延展性、成长性要留足空间。至于具体细节就太多了，比如数据量特别大，做分布式还是集中式？门店的系统数据库搭在门店还是总部？门店促销策略不同，如何处理售价？有很多日后在互联网行业遇到的挑战，我有幸在早些时候就充分经历了。总之，合作多方都收获了很多成功经验，比如SAP之前的要求是一张销售订单必须对应一张财务凭证，而一心堂一天能有100多万订单，数据迅速爆表，最终采取了合并汇总订单的方法，减少数据量的同时保证销售金额准确。
帮助一心堂成功建设覆盖2000+门店的管理系统，证明了于斌平建设大规模管理系统的能力，他也因此被SAP引荐至国美，后者不仅拥有庞大的线下连锁经营实体，更是枕戈待旦誓破电商板块。于斌平谦称自己运气不错，总能站上时代的潮头。2010年前后，电商市场全面起势，各大平台面临着前所未有的技术挑战。入职即以SAP项目负责人的角色开展工作，完成SAP项目主体建设后，于斌平被抽调筹建电商公司。仅仅半年，于斌平便完成了国美电商上线所需的全部系统，商城系统采用了彼时全球最主流的Oracle + WebLogic+IBM 小型机方案，“回头看显然是一个比较笨的决定，但当时行业内大家也都在探索，大型系统别无选择，只有经历过才知道并发量的恐怖。也只有经历过艰难痛苦的迭代过程，才能收获蜕变后的成长喜悦”。于是，看似顺利的起步过后，便是遥遥无期的痛苦折磨，一大痛苦是分布式技术的探索尚未完成，不断陷入“抱着希望尝试——抱着失望推倒”的莫比乌斯困境；另一大痛苦来自永远要被业务追着打，“当年电商真的好做，一打广告就上量，可一上量就撑不住”。对微服务化架构的转型，于斌平形容为“从痛苦到蜕变”。他和团队在这一过程中不断摸索，从使用Oracle数据库的单体架构，到采用前后端分离+多集群微服务+MySQL的分布式数据库架构。这段经历虽然充满挑战，但也让他走在了技术的前沿，成为淘沙巨浪下的幸运儿。系统稳定性逐步提升，源源不断的新业务探索随之而来，从最初的电器销售，到百货、酒水、服装，再到票务和金融服务……并发量从最初的万级UV捉襟见肘，到后来的千万级UV闲庭信步。科创人：在国美工作期间，除了高并发这类技术难题，还有哪些课题让您觉得收获了宝贵经验？于斌平：当时凡客诚品的打法对我们冲击特别大，举一个例子，凡客允许“客户收到快递时，不满意当场退款”，不是退货，是直接实现退款。业务高层决定跟进，可我怎么研究都不通啊，快递员把钱眯了怎么办？快递员和顾客的说法有差异怎么办？最终通过与支付宝、银联的共创合作得以完美实现。经历过这样的过程，会发现思路开阔了许多，在一个正确、高价值的目标引领下，人是真的可以打破纸面的不可能，找到解决高难问题的方法。这个案例只是很多细节过程中的一个点。更具有价值的是，在持续的发展过程中，顺势完成了大数据平台、云平台、技术中台、业务中台、物流与服务中台、营销中台以及后来的AI平台的建设，顺带还做了金融平台和IOT平台。这些平台和中台的建设过程及结果，不仅仅对个人，对公司、对整个零售行业都有非常里程碑式的意义。
2016年下半年，国美零售开始了大规模的内部整合，其本质是基于“家.服务”战略，把传统的线下业务全部线上化。原先独立运作的国美在线，需要与线下业务和组织实现融合，“这是我职业生涯中的一个重要转折点，从负责技术，跨界到负责公司整体战略布局调整的实施”。于斌平：当时有些别的原因，但主要是我主动请缨（笑），大家相信我，也许是因为我搞定了很多大项目，对各条业务线了解得比较清楚，与线下业务线有多年合作经验，同时大融合这件事，要求你必须要对线下、线上系统的底层架构和业务架构有充分了解。但也许有别的考虑比如投石问路（笑）。科创人：这类涉及整体结构大调整的变革想必困难重重，这个过程中您认为最难的事情是什么？于斌平：坦率讲，技术架构和流程调整根本不是问题，包括融合后如何不影响客户体验甚至体验更好，我们都有比较完美的解决方案。最难的，说白了是变革触及了各方利益，需要不断地沟通协调，包括与各个业务线的沟通、配合，与公司决策层的沟通讨论，大家都知道，国美的组织和业务还是比较庞大的。整个过程持续了差不多半年到一年，从大结构上说，先将线上五家公司合并完成，之后整合线上与线下；具体的操作过程中，首先是系统合并，之后是业务流程合并，组织人员随着业务流程变化对应调整。客户在门店看完产品，选择用APP在线上下单，业绩如何能够准确划归提供服务的门店？门店业务员的提成计算如何调整？同样的货，顾客在线上买了，是从门店配送还是从仓库配送？还有最难的，维修。传统场景下，维修工人不仅行程难管理，收费更难被监控，配件收费、临时加价几乎固化成了维修工的个人收入模式，怎么管？最终我们参考了滴滴接单的模式，流程和价格全部线上化透明化，为正向激励提供技术保障，进而透明化维修工人的行程、透明化维修价格。一个十几万人大集团的整体大调整，大到公司整体战略小到具体场景的变革挑战，难上加难。科创人：在您看来，最终顺利完成如此大规模、高难度的战略架构调整，需要具备哪些核心能力？于斌平：首先是发心，系统和组织的变革必然涉及利益调整，过程中需要不断挑战变革自身的价值取向，所有眼睛都盯着你，看是不是真的“一切为了公司发展着想”，但凡有一点不该有的想法都躲不过去，所以价值观其实是很重要的。与发心配套的能力是战斗的意志力，这二者必须结合相辅相成才有意义。其次，当然是深入了解业务，我最幸运的就是同时拥有多年线下门店与线上电商的服务经验，在融合过程中少走了很多弯路。第三就是基于充分论证、充分思考的方案和沟通能力，合并掉的每一个APP，背后都是上千万用户，这些用户不仅有价值，还有已经付出的成本。你必须要说服高层，合并掉如此体量的APP，什么样的方案才是利大于弊的。最后，其实就是技术的功底了，这是基本功，说得再好实现不了也没有用。2018年，国美零售战略架构调整宣告成功，长出一口气的于斌平将注意力投向了大洋彼岸，在西雅图亚马逊，他为成熟的AI应用、尤其是无人店案例深深震撼，考察回国后立刻启动AI及无人店体系的研发。科创人：我们曾经采访过苏宁无人店的技术负责人，说实话这项业务的最终普及遇到了问题，您认为……于斌平：实际应用价值不大（断然），它只是节省了一个收银员，但牺牲掉了体验感、服务感。自助结账大家愿意接受，但门店内的服务人员能提供的很多服务，都不该被省略。但这件事在技术上价值很大，一个无人店几乎涉及到了当下所有的AI主流技术，如人脸识别与体态识别、货品自动识别、商品推荐与好友推荐、销量预测与补货等，同时也涉及到了跟硬件及业务中台的集成等等。所以我个人也始终很感谢国美这个平台，能不断有一些投入和机会做技术上和其他方面的大胆尝试，也能不断让人成长。
2021年底，于斌平决定彻底告别服务了20余年的To C板块，挑战To B服务：加入上市企业齐心集团。于斌平介绍了齐心集团的主营业务：始创于1991年，专注政企采购服务30余年，于2009年在深圳A股上市，是中国B2B办公物资服务和SaaS云视频的龙头企业，服务全球多个国家和地区。于斌平：主要被齐心的数字化转型理念所吸引。数字化转型是齐心集团的核心战略，这也是整个国家的战略，客户在转型、友商也在转型，这是一个顺应大势的新机遇。数字化变革必须要有对外赋能的能力，学习空间大、可发挥的价值空间大。科创人：之前与一家大型企业CIO交流时，对方提出过“因为对集中采购平台的ROI计算不清因此迟迟没有实施相关项目”，在齐心看来，数字化采购平台的数字化能力对于客户究竟能创造多大价值？于斌平：数字化采购平台，对客户的价值是非常明显的。首先是集采优势降低了客户采购成本，同时，智能化的数字化采购平台，又提升了客户的采购效率。比如一站式全品类采购平台，一站式履约服务平台，背后是系统自动匹配需求、自动优化供应链、自动优化仓网结构、自动优化履约配送服务环节等能力的支撑。再举个具体的例子，比如客户询价，企业的采购需求往往不是几个、几十个SKU，而是几千起步、三五万很常见，传统询价、比价方式需要消耗大量人力手工去完成，具体量化的话，一次采购询价可能需要五六人的小组工作1~2周的时间，而在集中采购平台上，通过智能化方法可能只需要几个小时就能搞定。对于商品提供方，数字化采购平台能够大幅优化报价效率、提升成单概率，并且自动生成配送策略、提供自动对账等数字化能力，同样能节省大量人力，不但提升了客户效率，还节省了整个供应链的成本。未来，数字化采购平台还要提升一些能力，例如：客户个性化需求的自动适配，通过人工智能与大模型的大力应用，来改善商品匹配度、优化商品展示及提升结算效率、提升内部办公效率等，进一步强化询价、订单处理、配送履约及结算环节，等等。科创人：谈到AI，您认为AI对于数字化转型将产生怎样的影响？于斌平：显而易见的几点：AI会很快成为基础设施融入我们生活的方方面面，并且将彻底重塑人机交互模式。对于数字化转型的影响，首先将体现在大模型技术提升对客户的服务效率，打破传统服务模式的能力边界，比如我们已经计划通过大模型技术对客服系统进行智能化改造，通过自然语言自动处理客诉和咨询问题，并在用户操作流程中应用AI，简化流程、进一步降低客户使用门槛。理想情况下，我们将很快可以基于AI，建立传统方法无法建立的商品标准库、提供更快捷的共享服务等等。于斌平：数字化转型的核心在于为客户和企业创造实实在在的价值。随着以大模型和AIGC为标志的AI 2.0时代的降临，乃至AGI时代的若隐若现，我们已经站在由AI驱动的第四次技术革命的风口浪尖。在这样的背景下，全面拥抱AI，利用其提升生产力，并为客户和企业提供卓越的价值服务，无疑是组织和个人顺应时代潮流、实现跨越发展的必由之路。【To B ABM 合作】15712993172同微信
