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前言
首先，原文通过《创建人人担责的文化和土壤》认为“人人担责，我认为不难”。组织要“弱惩罚，强奖励”。只有这样才能进入正向的循环。解决员工不愿意担责的问题，我们在制定对策的时候，要从三个维度切入：解决员工愿不愿意干的问题；解决员工能不能干的问题；解决允不允许员工干的问题。
其次，原文通过《“三归零”实现全过程一次做对》认为“过技术归零、流程归零和组织归零实现全员全过程一次做对” 。解决员工不愿意担责的问题，我们在制定对策的时候，要从三个维度切入：解决员工愿不愿意干的问题；解决员工能不能干的问题；解决允不允许员工干的问题。
从次，原文通过《场景之战、人人担责、环环相扣》认为“将客户需求的零缺陷、产品特性和法规要求的零缺陷的纳入到工作标准中，人人都担责” 。先从组织架构进行调整，把组织场景的单元融入到管理流程和体系当中，将客户需求的零缺陷、产品特性和法规要求的零缺陷纳入到工作标准中。
再次，原文通过《从零缺陷的角度落实人人担责》通过“零缺陷“开车理论”，把产品质量、流程质量和组织质量做出了简单明了的解释。产品质量可以看作是汽车表盘；流程质量可以看作是交通法规、保养手册；组织质量可以看做是司机。产品、流程、组织的归零是有逻辑顺序的，不能从下往上走，必须是组织——流程——产品。
最后，原文通过《责任归位的潜台词是谁应该归位》认为管理者归位和首席质量官归位。老板应该通过读书改变自己的心智；多跟“得道中人”交流；多与高人结交。首席质量官应该按照自己是客户价值的整合者、文化变革的领导者、管理系统的构建者和业务风险的控制者。
笔者认为：责任缺位，互相推诿，在于职责和权限不清楚。
首先，笔者在《我的GMP故事（一）定组织结构和岗位职责》一文中分享了“定组织结构（编制）和岗位职责是管理的首要任务”。每个组织一定要通过定组织结构，明确相关机构的边界，既不能出现交叉，又不能出现空缺。
其次，笔者在《我的GMP故事（二）培训》一文中分享了“不能靠个人或者某个部门来开展某项工作，而应按照分工，由相应业务部门牵头组织大家一起实施才对” 。组织，始于培训，终于培训。可以采取集中培训、专项培训和现场操作培训。
从次，笔者在《我的GMP故事（三）当面试官问你“最棘手的客户投诉”》一文中分享了“客户投诉也是一种沟通。积极沟通，解决问题，才能赢得客户，才能取得其信任” 。对于投诉，相信每个公司都有一套自己的客户投诉管理程序。但是，不同的公司对待客户投诉的态度不同，其结果也不一样。有的公司觉得每次客户投诉，都是自己改进的机会。这样的公司，接到投诉，首先给客户提供临时应急措施，保证客户生产经营活动不受影响。再开展内部调查程序，并积极与客户沟通，和客户一起将问题解决掉。有的公司觉得客户投诉，就是吃饱了没事干，撑得慌。这样的公司，接到投诉，不想着给客户解决问题，而是采用“拖”，最后不了了之，客户也就远离了。
最后，笔者在《我的GMP故事（七）原料质量“过好”，带来的问题！》一文中分享了“对供应商管理的特定指标，并不一定越高越好，而是要有一个合理的区间” 。供应商提供的原料质量过好，给生产企业产品带来得率低等问题。
