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“我兴冲冲地加入一个很青色的教育组织，结果呆了3个月，被卡住了…” | 群岛海豚信箱No.1

文摘 2024-10-15 19:31 上海

群岛你好：

我是一个毕业三年，一直在体制外教育机构工作的年轻老师。去年，因为不能接受原来那家机构的大家长作风，就跳槽到一个年轻的教育团队。

在面试的时候，这个团队说他们是青色组织，支持每个人都能够自主决定，同时彼此信任，互相照顾；他们的课程也很不错，我也觉得自己原来的经验能够和他们匹配上。

所以，跳槽过去的时候，虽然工资没有增加多少，但是心里是带着非常大的向往去的，非常希望在新的环境里，能够按照自己的想法去做教学。

很快小半年过去了，我越来越失望... 觉得创始人讲的和做的有很多不一样——

譬如说：有一门课的设计我很想探索一种新的方式，但是他说目前还是按照原来的方式更好，于是我们就在办公室里争执了起来，僵持不下，他还对我发了火。

同事们在旁边看着，也不做声；最后我沉默了，就按照他的想法去做，确实效果也不错。仔细想想，他的说法也并不是完全没有道理，只是我自己心里还是很别扭... 不是让我们自主管理的吗？为什么我不能自己说了算呢... 不是说彼此支持的吗，为什么没有人帮我说话，或者来“支持” 我呢？

类似于这种情况会很多，看似不大，然而又经常发生。

请问，到底什么是青色呢？我也看了大家推荐的书，也很认可和向往书里说到的工作状态。但是，在真实场景里，为什么总是很别扭呢？

我到底该怎么办？我刚刚加入3个多月，难道是要马上离职吗？我被卡在这里了。你能给我一些做法或者建议吗？

—— 来自成都的教育者晓欣

来自

群岛的

回信

晓欣你好,

我是周贤。小海豚衔来了这封信，我收到了你的故事，也感受到了你的心情。就你信中提到的场景，我人不在现场，也不是团队的一员，信息不足以提供给你具体的建议。我能做的，只是分享几个视角，提出一些问题，供我们一起思考。

1）第一个视角：大词越大，越要化小。

你在信里讲到 “青色”、“彼此信任” “互相照顾” 。这三个词，都是你选择加入这个教育组织时吸引你的词；同时对于这个教育机构，或者创始人来说想必也是很重要的词 —— 否则不可能在彼此面试的时候，就郑重的提出来。

然而，这些恰恰也是很大的「大词」。大词的意思是：看似正确，实则抽象；有可能每个人对此的真实理解和微观层面的感知都不同。

譬如：什么是“青色”？怎么就叫做”彼此信任“了？哪些算是“互相照顾”，哪些不是？领导说自己说话直接，经常对团队成员发火可以不可以？团队成员说表达自由，经常按照自己的习惯方式来diss别人，还要求别人理解算不算？…..

每个词细究下去，都会无穷无尽。

你可以回顾和提炼一下：

你对这些词的理解、界定、判断标准和其他伙伴（无论是创始人、还是团队伙伴….）是真正一致的吗？
其他伙伴彼此之间的理解，又是一致的吗？
这些一致性，是靠什么具体措施或者某种机制来保证在日常且长期的共事中，“持续性到位” 的呢？

为什么提这个问题？

当人们在一起的时候，常常会默认 “彼此对同一个词的意思的理解是一致的” —— 但真的是一致的吗？

举个例子：我原来创办过的公司有两位设计师。有一次，大家说要做“欧美范儿” 的设计，所以把“欧美范儿” 定为了设计原则。结果，两个人交上来的东西完全不同，却纷纷强调自己做的才是“标准欧美范儿”。两个人争吵不休，各自看不上对方的；却又说不出，到底对方哪里做得不好。

仔细一问：原来一个人认为，欧美范就是小甜甜布兰妮；

另外一个人却认为，安吉丽娜朱莉那种酷酷冷冷的才是欧美范。

对同样一个词，每个人都以为“我懂了”，而且“你懂的和我懂的是同一个东西” —— 而这样的默认，就构成了沟通和协作中最大的障碍。

所以，单单提出“欧美范儿” 这个设计原则是没有用的。需要大家都围绕它，来表达来讨论 —— 并不是泛泛的讨论 —— 而是要可视要有故事有案例，要有最佳示范，要有最糟糕的例子….要在各种各样的故事里，让所有的人共同摸到那种感觉。

如果事先大家都花一些时间，来讨论 “我心目中的欧美范儿是什么样的”，各自举出有哪些人物可以代表，可以对标的类似服装品牌是啥样的，我曾经做过的得意设计是什么，哪些是我觉得最不像的…… 等等，也许彼此的误会就少了很多。

即便不是完全一致，可以叠合的 “共同空间” 也能找得到；如果一点点共同空间都找不到，那么利索的各走各路，线路也很清楚。

越是重要的大词，尤其要如此。不要默认“我们成为了一个团队，这些词大家就都知道” 。或者默认，“我们最开始都知道，所以一直到现在也依然知道” —— 也许很多条件、情况都在变化，我们需要不断的保持同频啊。

2）第二个视角：迭代是常态，而完美不常有

在群岛我们谈到，很多时候组织的变化也好，教育的变化也好，是一个动态进化的光谱，而不是非黑即白的两级。

如果组织的性质是从红色到琥珀色到橙到绿到青色的变化中的光谱，那么从你的眼睛里看，这个机构目前正处在哪一个位置？
为什么会走到这里，为什么又会停留在这里？会停留多久，为什么？
这个位置点在哪里，对于目前的这个教育机构重要吗？带来的优势是什么，带来的挑战是什么？
其他小伙伴，在他们的眼睛里，机构又在哪一个位置？为什么？他们会觉得，这个位置点在哪里，对于目前的发展阶段重要吗？

为什么问这个问题？

这个世界不存在完美的青色组织，就像不存在完美的领导者，完美的CEO一样。每一个企业都有它自己的黄砖路要走（每一个组织都不一样，都会遇到各种磕磕碰碰），每一个领导者也有他自己的成长张力。

刚才提到这家机构作为一个组织，目前在哪个阶段，并不是“无缘无故，或者自然就发生了”。它有它的缘来，有它的特性，有它的无助，甚至有它的无能；同样，也有它的机会，也有它的可能…..

那么，对于这位创始人来说，也是一样的。你了解他为什么会有这些种种表现吗？他的真正个性和习惯是什么？他的背景来自于哪里？哪些是他无意识带给人们的，哪些是他有意识但控制不了自己的？哪些是和他的成长背景有关，哪些又和他当下的领导能力有关？哪些是他有心无力，哪些是他正在努力学习但还未做得很好的…

其实，道理都一样。没有完美的一步到位的组织，也没有完美的一步到位的个人。

认识到这一点，我们才能放下一个心结：希望把所有的期待，放到一个组织或者一个领导者的每时每刻 —— 希望每一刻都尽量完美，希望每一件事都让人舒服，希望每一个表达都让同事情绪高涨，希望每一个用户都特别满意….

这些希望既不现实，也没有必要。

因为我们就是在真实的世界，面对真实的伙伴，处理真实的问题 —— 无论这些问题是人际性的，还是事务性的 —— 迭代是常态，而完美不常有。

放下这个心结，我们才能从更高的维度来 “系统性地看问题”，并抓大放小 ：哪些是基调没有问题，但是手法需要改进的；哪些是基调很可能就有问题，但是还能有调整机会的；哪些是基调有问题，且不能被调整的。

同样，有了这样的高维度，我们自己才不会轻易被他人的情绪、语言所影响，身处在自己的节奏。我们所说的Add on才有可能：如果自己都在小心翼翼，左右不明，又如何add on 别人，或者帮助别人更好的意识正在发生的张力？

3）第三个视角：在自己的星河里，构建阶段性的期待

这个视角带来最后一个问题：你自己在一定时间里（譬如一年内），在这个教育机构工作的自我发展北极星和设计之河是什么？

你自己试试为接下来半年到一年的自己写一些关键词，或者画一张图试试看。

是为了更了解某个领域的教育形态？还是为了个人在不同维度的学习？是为了真正和一个创业团队一起成长，还是有更多其他的目标或者意图？…..

如果第一阶段的成长时间设为6个月，那么自己作为团队一员，有哪些原则是需要坚持的？有可能遇到的限制条件又有哪些？

如果没有明确这些“星河”，很容易就把自己对组织、对他人、甚至对自我成长的期待不断扩大和延展；而当下短短几个月里所带来的自身经验、所得信息、与他人长期默契度等等，是不能支持这些“不断延展的无限期待” 的。

同样的，只有明确了自己的北极星和设计之河，对上述第一个和第二个视角里的问题，其答案才有更为直接的行动意义。

好啦，如果以上三个问题你都有了一些思考，想法，都在纸上写写画画了一些新的内容，那么试着把各种点画联结起来，并产出了各种不同的连接线。连着连着，也许一些最合适的最小可行行动就自然而然的涌现出来了。

不仅如此，我们还可以尝试着与工作团队里的伙伴去交流这些问题，或者约创始人聊一聊自己的困惑和思考，一定会有新的发现。也正是在这些“行动和思考”中，那些卡点不再成为我们的障碍，反而有可能成为帮助我们好奇探索的一块块“黄砖”。

回到我们的开头，无论你接下来的行动或者选择是什么，如此思考和探究的整个过程其实就是个人成长的过程。

所以，我的建议是：勇敢的与他人探讨这些问题；坦诚的与自我对话和思考 — 方式方法可以多样，写一封信，约着聊一会儿，一对一的分享自己的感受...

—— 通过这些探讨和对话，我们会接触到新的信息，听到多维度的阐述，展开不一样的视角，发现自己原有的一些假设或者假定，有可能需要调整或者完全颠覆，这都是有可能的。

由此，就涌现出了新的张力 —— 在群岛，张力不是指负向的矛盾和冲突，而是一个中性词，指的是“对自我的原有或固有假设，进行真实验证之后，所发现的不一致的地方” —— 张力就像一个信号器，带给我们新的变化可能。而我们要做的，就是把每一个张力都看成是学习的机会。

“人类最高的自由是在任何既定的环境中，能够选择自己的态度，能够选择自己的应对方式”。

人类持续在学习的，就是面对张力时如何选择和行动，找到并享有这种最高的自由。

我们都在路上，一起边学边做吧。

祝好

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