日前，名创优品发布2024年上半年业绩报告。报告期内，集团营收同比增长25%至77.59亿元；经调整净利润同比增长17.8%至12.42亿元。此外，名创优品距离自己的万店目标又近了一步——2024上半年，包括名创优品、潮玩品牌TOP TOY在内的集团全球门店突破7000家。在国内实体零售行业哀鸿遍野、实体经济艰难的时刻，名创优品却逆势而上，名创优品给出了答案：一是IP赋能，让同样的东西更有溢价空间;二是出海，去海外开更多的店。
那怎么破局呢？
国内市场的【超级IP】经验
.超级IP
名创优品在2019年借着复仇者联盟系列电影的热度，推出漫威联名系列产品，收到了市场很好的反馈，自此“IP联名”成为一个重要的获得增长手段。
目前，名创优品已和迪士尼、三丽鸥、漫威等超过100个头部IP合作，累计上市上万个IP相关SKU。2024年一季度IP产品销售占比达到了26%，海外IP占比更是同比提升至40%以上。
这家初看是传统零售商的企业，这几年却在加码IP联名，甚至把企业愿景改成了“成为世界第一的IP设计零售集团”，目标在2028年IP产品收入占比超过50%。
.超级供应链
从捕捉消费者兴趣到推出产品，名创优品只需21天。在物流端，名创优品在全国“东、南、西、北、中”各区域都搭建了和工厂的共享仓库，不仅能够保障24小时内产品就能从工厂直接送达门店，还能直接过滤掉中间商，缩短价格成本。
而产品丰富，则源于名创优品的高频上新能力。
据了解，名创优品的品类很宽，涵盖11个大类，每月大约推出530个SKU，为消费者提供9700个可选的核心SKU产品组合，其中绝大部分都属于MINISO自有品牌。
因此，保障“高频上新”，名创优品一直遵循着“711原则”，即每7天从1万个产品方案中推出约100个新SKU。
在生产端，背靠粤港澳大湾区产业带优势，名创优品约80%的商品通过中国工厂直采而来，剩余则来自海外直采，这种“买断制”的采购方式，使得名创优品的商品具有“高性价比”的特征。同时，这些商品由名创优品掌握着设计核心力，除食品外，全部采用MINISO的自有品牌，进一步有效控制成本。
.超级品类
在400多个产品细类中，名创优品把超级品类锁定在了「香薰」和「盲盒」上。二者都能给消费者提供情绪价值，属于高复购品类，自带主动流量。截至2023年末，名创优品香薰产品累计销售18亿元，其中「无火香薰」更是实现连续三年全国销量第一。
.超级门店
6月22日，名创优品把门店开到了法国巴黎香榭丽舍大街，不仅LV旗舰店做了邻居，且距离凯旋门仅数步之遥。
8月31日，名创优品全球最大门店——印尼雅加达Central Park旗舰店正式亮相，并以118万元人民币的销售额，创下名创优品全球门店单日销售新高。
在依托加盟商的发展模式下，赚钱最好的是100-200平的小店，大店会拉低经营效率。但在「超级IP」和「超级品类」的加持下，名创优品的品牌力得到了提升，此时，大面积的旗舰店不光承担了卖货的功能，还成了消费者社交、约会、打卡的选择，于是，「超级门店」催生了超级业绩。
.超级营销
在如今「用户即媒体」的传播环境下，名创优品的营销也是走DTC路线，充分发挥产品、门店、IP都有丰富的特色，通过各项机制激发用户在社交媒体上的内容创作，用相对低的成本激发大量优质的内容曝光，从而使用户回流到门店或者其他销售渠道。
以名创优品的私域会员为例，名创优品根据用户的兴趣和粘性分层，发展出了大量社群和KOC群体，共创出了超过400万条内容，带来了超过17亿的内容曝光，这个模式也推动了大量的售爆款。
.超级符号
名创优品的品牌LOGO是一个“WINK笑脸”的图案，门店物料、产品包装、购物袋、甚至企业内部管理等方方面面都对其进行了饱和式的应用，它既传递了品牌的情绪价值，又降低了品牌与消费者的沟通成本。
这五个“超级”方法，投入量级相对比较大，如果让代理商去照搬，肯定是不现实的，所以唯有直营才能落地。可以预见，名创优品往后几年的发展趋势仍会是加大直营布局的力度。
IP联名实操方法论
第一，开展更多的前期测试
基于名创优品大体量的会员和私域粉丝测试IP的受欢迎程度，对IP产品进行销售预测再订货，同时凭借越来越柔性的供应链进行小单快返，保持高效周转。比如，芭比就是一个典型。一开始名创优品订的货值并不高，上线3-5天时间，部分单品都售罄了。
第二，用售罄率指标去评估IP的火爆程度
芭比的首周售罄率远高于过去其它IP，于是那个周末商品团队加班加点、快速返单，甚至直接住到工厂去盯着。最终，我们实际的下单货值相较于最初的订单货值翻了2.5倍。
第三，建设系统化的IP评价和定级体系
还有一些IP，名创优品当时觉得它热度很高，也对它抱有很大的期望，但最终效果并不好，名创优品猜测是市场开发度的原因——如果有很多品牌都做过这个联名，稀缺性没那么强，可能就不会有特别好的销售表现。名创优品现在有一个更加系统化的IP评价和定级体系，从商品、营销等多维度去评估，以确保选择的IP有较高成功率。
第四，用弹性供应链灵活调整
但IP是一门玄学，除了尽可能最大化选择的准确率以外，名创优品还会运用供应链的弹性去灵活调整。比如芭比售罄后快速返单，这也是一种纠错机制，能让我们免于错失销售机会。
名创优品是如何选择合作IP的呢？
第一，IP与人群的契合度
第二，IP跟品类的结合度
比如，某个特别火爆的电影IP，IP本身很好，能与其合作的门槛也很高，都是全球知名的大品牌，版权方也曾向名创抛出橄榄枝，但名创优品经过考虑后还是忍痛放弃了。
原因有两点：
1、根据对私域用户的调研，发现大家对这个IP的期待值没有那么高，因为它的主题是科幻和可持续发展，与名创优品的用户画像契合度不高。
2、看过版权方提供的图库后，商品企划和设计团队认为与我们经营的品类结合有难度，比较难体现“好看、好玩、好用”的三好产品策略。
第三，IP委员会机制
名创优品对IP的评估类似于委员会机制，营销端会从IP的声量、话题度出发，商品端会从设计空间及难度出发。当然也有大数据的支持，名创优品会看一些IP的相关数据，包括其他品牌做这个IP取得的实际销售效果。
第四，IP需要能体现品牌价值主张
关于当前市场中有很多完全做噱头的IP联名的事件，这种联名不能很好地体现品牌的价值主张，也无法给品牌留下长期资产，只是为大家提供了一个短期的谈资。
现在消费者的注意力转移非常快速，当热度过去之后也不会留下什么，所以名创优品更愿意去做那些能够持续强化品牌定位和差异化特征，以及表达品牌价值主张的联名。
守正出奇，守正是更重要的——品牌塑造不能一招制胜，不可能用一个所谓的创意事件就获得成功，还是要站在五年十年的周期来看。何况品牌形象体现在消费者全面的体验里，不单在传播层面——从传播对消费者认知的影响到渠道购买体验，从产品使用再到售后体感，都很重要。
出海的核心打法：IP战略和本地化
名创优品在2015年开了第一家海外店，而海外店的经营模式又与国内的“投资型加盟”不同，采取了加盟、分销和直营三种开店方法。名创优品自2015年来，海外扩张步伐飞快，截至最新财报，已在海外布局2596家门店，占其全球门店总数近40%。
1、选择生活用品，打造本地化的“超级品类”
名创优品以“生活好物集合店”起家，早期聚焦具有性价比的生活日用品，而这一品类是超越地区或国家差异性的共同刚需。名创优品创始人叶国富此前曾公开指出：“零售行业是个长坡厚雪的赛道，优质低价的商品适用于每一个国家。”
据欧睿国际《2024全球消费者趋势》白皮书显示，在大的背景下，消费者倾向于在不影响质量的前提下尽量减少开支。为了实现这一目标，消费者变得越来越精明，比如积极寻找平替产品、用信用卡或积分付款、转向购买自有品牌的产品线，以及参加免费活动。
根据不同地区或国家的特点，优势品类也会有所差异。在拉美和中东地区，香水品类非常有优势。因为这里的消费者有喷香水的习惯，而名创优品的香水物美价廉，应用比较头部的香精原料供应商，以及大牌调香师，但价格只有其他香水的1/10。因此香水、香氛也是名创优品希望在全球范围内去主打的“超级品类”。
除此之外，名创优品还通过洞察宏观环境趋势，以“场景”为切入口打造“超级品类”。通过趋势洞察，名创优品发现近两年旅游出行人数增多，因此围绕“旅游出行”场景打造了一次性内裤、袜子、浴巾、马桶垫等产品，让消费者一出行时就想到“名创优品”，并以高密度的门店布局，让消费者想到就能买到。
这种场景的联想，在巩固消费者认知的同时，也增加了复购的可能性。
2.应用IP，调动全球消费者的集体记忆
2023年，名创优品提出将以“全球IP联名集合店”作为新的品牌定位。这是名创优品在性价比之上“俘获”全球消费者“芳心”的又一大战略。
芭比、Hello Kitty、漫威超级英雄等IP都被名创优品应用过。而这些IP早在名创优品还未出海时就已风靡全球。因此，作为海外消费市场的“外来客”，名创优品通过借用大众熟悉的IP，迅速和消费者建立起情感链接，从而消除了文化差异性带来的“陌生感”和壁垒，在海外消费者心智中占据一席之地。
3.聚焦女性人群，“她经济”的崛起
从消费者画像来讲，名创优品的女性用户占比是有到80%的，在某一些市场可能占比更高。消费这件事情，女性的决策角色更重要。当然，名创优品的品类构成也决定了主流客群是女性。
随着“她经济”的崛起，女性的消费力量愈来愈强。英国剑桥大学贾奇商学院院长莫洛·F.纪廉曾预测：到2030年，全球一半以上的财富将掌握在女性手中。国际会计师事务所安永的一份研究报告也显示，预计到2028年，全球可自由支配支出财富中的75%将由女性掌控。
洞察女性消费者心理，关注女性需求，名创优品既是顺势而为，更是有先见之明地在进行布局。
4.在世界级核心地段开店，呈现品牌实力
据名创优品2024年第一季度财报显示，名创优品全球门店数已达到6,630家，其中海外门店2,596家。目前，名创优品已经在纽约时代广场、伦敦牛津街、巴黎香榭丽舍大街等一众世界级核心地段开设了旗舰店。
接下来名创优品会在塞纳河畔的巴黎铁塔下进行营销活动，主题是应援中国运动健儿出征即将开幕的巴黎奥运会。对名创优品来说，借助这些核心地段营销活动的影响力去做背书，也是建立名创优品全球影响力的一大策略。
5.明晰自身优劣，聚焦出海困局
想要做好海外本土化，绝不是自身有几个优势就够了，需要面临的处境有时候听上去十分离谱，但实际上非常现实、也非常无奈。
（1）盗损问题
“北美0元购”。
或许不少人都把它当个段子看，但在2023年美国零售商财报中，几乎所有商家都将零售盗窃作为毛利率下降的原因，包括但不限于沃尔玛、塔吉特、劳氏百货、Dicks Sporting Goods和Foot Locker。一年损失近1000亿美元！
勇闯北美的名创优品自然也没法幸免于难。由于偷盗者有很大概率是持枪的，门店不会主张店员见义勇为或以身犯险，报警处理通常也无济于事。
据说，名创优品某个倒霉的门店，曾经在四个月时间内，光是“接待”那些拿着麻袋上门“扫货”的人，就损失了高达100万人民币的货。然而，更不幸的是，用来应对“0元购”的措施，让这些海外门店付出了更高的成本。
第一，这些地区不敢压库存，因为货压的越多就意味着被偷的风险越大，所以只好缩减库存+高频进货，这就会造成一些商品频频售罄，补货不及时；
第二，给“0元购”选手增加难度，在门店货架上安装锁扣，锁住每一件商品，但这又会影响正常经营，特别当客流高峰期时，门店里挤满了人，店员就必须跑来跑去给人解锁，有时候动作慢了，消费者等不及就干脆不买了；
第三，盗损问题导致管理系统中的数据和店内实际陈列有很大出入，进而影响了预算管理和补货决策，目前为了校正数据，不得不提高门店固定盘点的次数，增加了人力成本。
（2）总部与子公司的隐形博弈
前面我们有讲到，名创优品的海外市场经历了代理向直营的转变，后建的海外子公司在一定程度上延续了类似代理的模式，即从总部订货+自主经营。
一个比较大的区别是，代理商从总部进货的主要依据是“什么货畅销、什么货利润率高”，而子公司不仅要卖货，还要承担公司战略中的一些非销售向的任务。
以美国为例。自打纽约时代广场开出旗舰店后，美国就进一步成为了名创优品海外市场的标杆和重点，于是总部会特意为美国市场专门开发产品，以此达到树立品牌形象的目的。但美国的子公司更看重的是销售情况，所以这些货品反而会带来压力。
问题出在组织架构上：总部的商品部是独立考核KPI的，只要把商品卖给子公司，业绩就算是闭环了，至于子公司的销售状况并不与总部的商品部直接相关。两方可能会形成一种隐形的争夺业绩的关系。
即便子公司的销售部门向上反馈货品不合适或者价格不合适的问题，也会被总部商品部的声音压掉，使得子公司多少有点哑巴吃黄连的感觉。
近一年来，总部出货价一直在涨，理论上讲，只要子公司订与原来一样的货量，总部就能够赚更多。与此同时，管理层也希望用更高的商品毛利来覆盖各种损耗和费用，让报表更加好看。
随之而来就是有些地区的子公司卖货变得比之前更难了，也算是某种“难言之隐”吧。
结语
面向未来，名创优品给自己明确提出这样一个目标：成为全球化超级品牌。
超级品牌没有一个行业通用的定义或标准，但名创优品希望能在自己所经营的品类里有绝对领先的市场份额和用户心智。
1.生意要越做越大，成为行业领跑者。
2.用户的认可度要持续提升，一提到生活潮流品牌、IP联名产品首先想到的就是名创优品。
3.未来不只是卖产品，还贩卖价值观和生活方式。
