2011年，乐尔乐从一个123平米的超市起家。2017年，门店总数500+，销售规模30亿；2020年，1800+门店，150亿的销售规模；2023年，乐尔乐达到3900+家店，400亿销售规模。新增门店近千家，在实体零售经营异常困难的当下，闭店率只有不到2%。
2024年7月，乐尔乐通过合并加佳惠连锁超市2000多家门店，门店数量突破7000家。经过十几年的发展，乐尔乐逐渐成长起来。2024年是中国零售业折扣化变革的开始之年，乐尔乐选在今年走出湖南，也符合行业总体趋势。目前乐尔乐门店主要分布在湖南、湖北、江西、河南、四川、广西、重庆、云南、安徽、广东等省份。3900家门店，2600家在湖南。
从来源可以把门店分为两类：
一类是加盟门店，早期是松散的采购联盟，后引入数字化系统、运营标准等，逐渐形成特许品牌连锁的商业体系。
一类是直营门店，乐尔乐有专门的开店团队，每年平均开出60~100家店，直营门店的强盈利能力是乐尔乐以直营为核心的重要原因。
乐尔乐既有零售业务，又有供应链的产业能力。乐尔乐是如何两线并行，走向零售经销一体化呢？
01 乐尔乐的“三简原则”
“三简原则”是简化投入，简化供应链，简化管理。这使乐尔乐省下不少成本，最终把产品价格打下来，真正让利消费者，得消费者得市场。
（一）简化投入
1、科学选址，简化装修
科学选址
为了减少大部分成本，乐尔乐门店的选址原则是“好商圈差位置”，在保证客流量的同时减少租金成本。比如工厂、学校，保证有基础客流，但经常是二楼或者地下室，这样租金上就有优势。极致的价格，足够吸引顾客光顾，自带流量，引领零售业态的思维。
简化装修：乐尔乐采取“重软装、轻硬装”的装修模式。
硬装方面：
追求极简门店装修，不在装修上投入过多的成本，尽可能做减法，降低装修标准，每平米的门店装修成本也仅有200多元。比如用大风扇代替空调，灯光在低峰期会关闭一部分，只要顾客能看到商品和价格就行。其他超市平均100平米装修成本要6~7万，而乐尔乐可以控制在3万以下。
软装方面：乐尔乐在货架规格、商品陈列环节进行极致的细扣。
货架规格：门店货架为高位货架，高度达到2.25米，就是为了能在有限面积中陈列更多商品。例如传统超市的货架高度约为1.5米，也有一部分卖场为了提升顾客体验会使用1.2米货架。
商品陈列：乐尔乐会在商品陈列排面上压缩单品陈列位，但从纵深维度上扩充单品陈列量。通常情况下，每层货架中，一般超市只陈列一到两排商品，乐尔乐会垂直放置三排，使每层货架空余空间仅容纳两指左右距离。一般超市三个排面陈列的商品在乐尔乐门店一个排面就搞定。
2、专做标品零售，不做自有品牌
专做标品零售
乐尔乐在全国暂时还没有看到标品零售的可对标对象。当传统商超客流下滑，纷纷加入生鲜来吸引消费者的时候，乐尔乐坚持把标品做成标杆。
乐尔乐没有烘焙、没有生鲜，做的基本都是大流通的快消标品，这样做就是为了降低供应链、运营的复杂度，让低毛利、高周转在门店端，和整个乐尔乐系统能够运转起来。
不做自有品牌
乐尔乐创始人陈正国表示乐尔乐不做自有品牌，最多只做联名。原因有两个：一方面，对品质没有能力把控，因为厂家不是自家的，做自有品牌就是一个风险；另一方面，现在国内搞自有品牌是为了增加毛利，这与硬折扣的理念是相悖的。
真正的自有品牌，是要有足够的销售规模，去支撑生产线，要有足够的能力把关原材料、生产流程，目的还是做到更低的价格，做出极致性价比的产品服务民众。中国市场与国外不同，要根据国内市场的实际情况做硬折扣。
（二）简化整合供应链
乐尔乐目前乐尔乐有大概400多家供应商，其中核心供应商230多家。发源地所在城市长沙有个高桥大市场，是中南地区规模最大的国家级综合批发市场、全国第二大综合性市场。高桥大市场有将近6500家各类商品的经销商和批发商，商品流通极为发达，160万个SKU为乐尔乐提供了丰富的商品支持。
1、供货商直接供货到门店
早期乐尔乐的供应商直接供货到乐尔乐门店。乐尔乐的供应商是直接把货配送到门店，这样的从简方式，省下了仓储费用。但随着体系复杂度变高，这种合作模式的沟通成本越来越高。
2、建设自有大仓
2017年乐尔乐开始建设自有的大仓，开始有步骤地将供应链资源整合起来，让乐尔乐从门店端切入，逐渐生长为一个B2B平台。
由于乐尔乐的整个业务模式是基于“低毛利+高周转”的硬折扣理念发展而来。这套模式的核心是追求规模，通过规模构建自身的采购优势。
但这对供应链造成了很大压力，2017年乐尔乐投资建设自己的中心大仓，开始整合供应链资源。
3、整合供应链资源
乐尔乐把供应链开放给加盟商平价采购的理念，应用到了整合供应链资源的过程中，并没有简单的开仓建物流。
2023年5月，乐尔乐投入运营的上河国际仓面向社会开放。上河国际仓占地22760平米，有60000多SKU，每日批零销售额300万+，销售额主要来自于b端店主的上门自采进货
不只是消费者，甚至附近各地中小超市的采购都选去乐尔乐。不需要再去高桥市场比价沟通，而是直接去乐尔乐进货。乐尔乐的一个过万平米单店，创造了首年11.76亿的年销，也开创了一种非常独特的零批会员业态。
乐尔乐始终讲究质价比，被市场赋予了产品B2B平台的职能。有些并非乐尔乐加盟商的超市和小店，也可加入乐尔乐的乐链通云仓，使用其提供的供应链配送服
4、建设零售共享仓
2024年5月18日，乐尔乐中国零售共享仓在长沙物流港的开仓，该仓一期面积约为8.5万㎡，覆盖零售行业全品类SKU30000+，年出货量超40亿元。计划2025年打造年出货量超百亿规模的全球领先即时零售共享仓。
乐尔乐共享仓，一期面积约为8.5万㎡，覆盖零售行业全品类SKU30000+，年出货量超40亿元
乐尔乐通过零售共享仓，实现厂家货品到仓后到店，减去中间二次物流和二次装卸成本，紧抓每个环节，保证总成本领先优势。
乐尔乐中国零售共享仓开仓，是深度构建区域供应链输出能力迈向全国的关键一步，标志着乐尔乐从原来的专注门店开发与拓展，转型至全平台供应链建设，并面向全国进行复制。
2024年8月初，京东物流宣布与乐尔乐达成战略合作升级，将合作范围从湖南省域拓展至全国7000家门店。
5、230+1战略
与其他B2B平台只是给小店供货不同，乐尔乐是“B2B平台+门店加盟+供应链合伙”体系。通过多年与经销商的谈判沟通、合作磨合，迭代出了200多家核心战略伙伴。有了后来提出的“230+1战略”：230是指紧密合作230个全品类核心战略伙伴，厂家/经销商均有。1是指围绕陈正国为核心的乐尔乐团队。
（三）简化管理
管理方面采取大区合伙人制，乐尔乐做品牌，区域自主经营；工厂直配到仓，缩减流通环节，仓店一体。
1、开放区域合伙人
2024年，随着加盟店越开越多，乐尔乐逐渐构建完成了自身的业务飞轮，飞轮开始加速旋转。
乐尔乐在采用一种更撬动供应链上下游杠杆资源的方式：对外开放区域合伙人。成为乐尔乐品牌区/县的区域唯一合伙人。
这个模式是乐尔乐直接输出品牌、模式、供应链。区域合伙人，主要负责拓展和门店管理。
（1）合伙人可在所属区域开乐尔乐加盟样板店，复制乐尔乐的区域发展模型，以模式输出，供应链输出，推进品牌在当地的发展，实现乐尔乐品牌门店在区域内的网格化布局。合伙人享有品牌发展的红利。
（2）合伙人自身开设3000-8000平米仓店，成为当地toB批发和toC零售结合体。小店b可以到仓店自采，满足一定金额可以给其配送。（乐尔乐总部所在的）。也可加入乐尔乐的乐链通云仓，提供供应链配送服务。
2、零批一体
乐尔乐对加盟商有着不同于其他零售品牌加盟体系的业务定位，加盟店在当地既做零售，又做批发。在当地的业务定位是做上游，既做B端同行的批发业务，也做C端消费者的特价零售，称为零批一体。
比如，日常面向周边的老百姓做零售；对于周边的同行，乐尔乐还可以充当他们的供应商，为他们来供货。只要觉得乐尔乐的东西便宜，愿意进货，乐尔乐就供应。
乐尔乐采取这样灵活的加盟方式，也有出于他们的现实考虑。比如在进入“紧密型”加盟时期，乐尔乐将其转化为提高选品能力的“群采”机制。对于销售情况好商品就有可能进入乐尔乐总部采购商品池，以此保障总部一定的商品淘换率，始终保持物美价廉。
3、降低人力成本
在管理方面，乐尔乐实行的是门店合伙人责任制，门店分红比例为利润的15%-30%，执行阶梯式分红政策。
在全国范围内施行的是大区合伙人制，大区有独立的自主经营权，乐尔乐负责品牌，管理和供应链，区域则自主经营，管理完全扁平化。
乐尔乐门店端通常根据营业额来配置人力，从而提升人效。
在店内的管理层级很简单，门店的层级只有两级，其员工薪资构成基本为低底薪、高提成。员工的待遇是“243模式”，也就是2个人，干4个人的活，拿3个人的工资。
以乐尔乐总部为例，除了15个后勤服务人员有固定工资，其他岗位都没有基础工资。200位负责招商和供应链管理的员工，都是0薪水，全部拿业务合伙分红。
02 门店拓展：加盟和收购
加盟模式
2014年到2015年期间，乐尔乐边开放加盟边摸索，采用“松散型”加盟模式，只要有客户采购就出货。乐尔乐要求门店端控制毛利18%，对加盟门店0利润供货，不赚加盟费不赚供应链收入，只给一个授权费就可以挂乐尔乐门头，平价采购和直营店一样的货盘。
乐尔乐供应链对比市场常规，有着再低5-20%的价格优势。靠大量的类似夫妻老婆店小B端模式做大采购规模，没有十分成熟的加盟体系。这成为后来推进乐尔乐硬折扣商业快速发展，走向成功的关键一步。
2019年后，乐尔乐开始逐步将松散型加盟逐步调整为紧密型加盟模式，同时重点发展合伙制直营店。
单店加盟：按门店面积收服务费，提供选址、规划、设计等服务。根据不同的消费群体，把门店划分为三种类型：小型店，中型店，仓储型大店。
小型店：主流店型，占门店总数95%以上。300-800平米，12000-13000SKU，纯toC的零售，主要服务于大学生、中老年等零散顾客群体。
中型店：1000-2000平米，20000-30000SKU，以toC零售为主，兼带部分toB的批发。开设在大型厂区、市场及下沉乡镇市场。
仓储型大店：5000-10000平方米，兼具零售与批发功能，为区县下沉市场设计，同时具备仓储、批发、零售多种功能，能够辐射100公里范围的仓储配送。
收购模式
乐尔乐拓展门店的另一种方式是收购倒闭的超市。
这类倒闭的门店通常设备、装修成本低，简单改造下就能重新启用。在重新运营实现盈利后，再转手卖掉，成功转手后，乐尔乐还会继续向其供货，实现门店的扩张。
乐尔乐每年会孵化出60-10家这样的门店。这种拓展方式的投入产出比通常能达到1：2或1：3。如以100万收购运营的门店，转手最多能卖300万元。
随着门店规模逐步扩大，乐尔乐自身的业务飞轮逐渐构建完成，实现加速发展。
03 成功关键因素：低毛利，高周转
乐尔乐的经营理念：在保障质量的同时，把价格做到极致。在快消品分销体系下，重新构建更有效率的流通链路，把商品更便宜定价，将低毛利，高周转做到极致。
1、低毛利
乐尔乐门店薄利多销，只要18个点的毛利，商品比周边要便宜20-30%。一线品牌跑量为主，二三线是利润所在。消费者不太看重品牌的日用百货，利润更高。
低价来源于其供应链运营体系，乐尔乐依托湖南高桥大市场的供应链资源，该地聚集了9100多家供应商，20万从业人员。其中核心的200多家“超级供应商”组成了乐尔乐的“超级供应链”，触达了15000多个品类。供应链是乐尔乐硬折扣的核心。
由于乐尔乐有着超高的周转速度，其他商超不收的商品，乐尔乐也会采购。很多经销商想把库存货尽快便宜处理掉，乐尔乐则会根据剩余保质期压价。
当品牌经销商面临业绩压力时，经销商会选择打破区域限制，降价出货，业内称之为倒货。乐尔乐选择倒货的主要是一线品牌，这些品牌销量大，公众认知度高，可以起到引流作用，一线品牌占乐尔乐货源的百分之十几。
2、高周转
坚持高品质做极致价格，通过极致人效、频率、极致空间利用率把销量做上去。有销量，付款好，货源优势突显，更有竞争力。加盟门店的加入，让销售规模越来越大，实现高周转。
乐尔乐选择全品类+大SKU+极简门店成本的拓店模式。乐尔乐总仓SKU数量达到60000+，500平米的标准门店上架SKU可以达到20000+，在供应链端的长期发力加上背靠长沙高桥市场，乐尔乐在供应链上游极具优势。
乐尔乐有超6万个品牌授权，涵盖了几乎所有一二三四线品牌，品类齐全。定期对入库的品牌进行考核，考核的内容包括生产能力、质量管理体系、公司信誉等，一旦考核不达标就很可能会被替换掉。
低毛利，高周转，运营成本低，乐尔乐门店实现了高坪效。
04 乐尔乐硬折扣的生长轨迹
可复制的门店模型→做大集采规模降低成本→打造B2B供应链和仓店模型→全国门店端拓展+融合本地供应链资源→进一步做大规模获得成本优势。
某种意义上来讲，乐尔乐其实是披着超市外衣的B2B平台，供应链是其核心能力，这个供应链是基于乐尔乐前端“低毛利、高周转”可复制模型生长出来的。乐尔乐的宗旨是“及我所能，为您省钱”，消费者是这个模型的起点。
结语
硬折扣要做到极致的人效、极致的商品周转、极致的坪效，要整合社会资源，创造出具备中国特色的硬折扣模式，这也正是乐尔乐一年卖出400亿的秘密。
硬折扣化的序幕已经在国内零售行业拉开，产业改造趋势不可逆，该面对的问题和阻力都会遇见。由于硬折扣模式对于供应链基础的要求，许多品牌还只是在区域进行深耕，很难像量贩零食一样迅速跑马圈地。而通过标准化的门店管理，供应链系统的不断沉淀，硬折扣模式将有条件在区域内进行狂飙。
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