我没在日企工作过，供应商中有日资企业，经常能看到【企划】这个职位。【企划】是非常日企特色的岗位，凡是日企必有这个岗位，典型的岗位如【经营企划】【商品企划】【财务企划】【营业企划】。
港台企业受日企影响，也会有这个岗位。
大陆企业中，也有部分行业有企划岗位，如零售业、时尚、广告和营销等领域，也都是跟日企学的，因为日企在这些领域表现卓越，树立了成功的典范，成为国内企业争相学习的标杆和模板。
日语【企画】翻译成中文是【计划】【策划】【规划】，翻译成英文是 planning，看似通俗易懂，但如果有人和你说他是做【企划】的，你可能还是不能理解到底是做什么。
顺便说一下，英语的 plan 翻译成【计划】也不完全对，在商业语境中是【方案】的意思，可以参考下面这篇文章：
别只会用 solution 表示【方案】了，外企是这两种说法
1、企划= 项目经理+产品经理
先说一个冷知识，日企是没有项目管理岗位的，由企划统领全局，除了负责项目管理外，还要负责项目的前期规划、方案制定、产品定义，相当于欧美公司的项目经理+产品经理。
所谓产品经理，他并不需要亲自参与产品的具体设计，但产品的需求以及整体框架却由他负责提出和把控，用行话说就是产品定义。
国内企业的项目管理分为两种模式，一种是学的欧美的项目制，即项目经理专注于项目的实施与协调，不深入参与项目的设计和技术细节，在汽车制造和电子制造业普遍是这种模式。
另一种学的日本的企划制，设计和项目一手抓，项目经理是项目总工，不仅负责项目的实施，还直接承担整体设计和技术细节的把控。
如房地产开发行业的项目经理就是企划制，需要主导或协助完成土地开发方案、建筑设计规划、预算编制等工作，还要对项目的全流程进行统筹和管理。
这种模式的优点是项目经理不只是纯粹跟单员了，更有利于推动项目，缺点是项目经理需要很强技术背景。
2、企划和执行的分工
结合我对日本供应商的观察，以及工作中参加过的丰田精益生产的培训，聊聊日本企业管理理念。
日企有一个显著的特点是，在推进新事物时通常以企划案（proposal）为核心。企划案并不仅仅局限于新项目的开发，还涵盖了对公司现状的各个方面进行优化和改进的内容，如技术创新、提升运营效率、优化供应链、引入新的工作模式和创新模式、调整组织架构等等。
但日企的管理理念和欧美外企不一样，日企认为并不是每个人都很有想法，所以把牛马分为两种：有想法的和没想法的。
有想法的牛马做企划类岗位，负责方向性的事务。这类岗位需要深度思考、创新以及协调能力。简而言之，企划部就相当于军队的参谋部，但这个参谋部不但要运筹帷幄，而且要亲自率兵打仗。
没想法的牛马就是纯粹的执行角色，纯工具人，不需要抬头看路，只要岁月静好，专注于执行标准化流程。
有人可能会说，这难道不是很容易想到种分工吗？
不，大部分国内企业其实做不到，通常都是由上级领导拍板定下方向，然后将具体的任务下派给下级员工去执行，是一种单向的、层级化的过程。
日企不同的是，企划和执行是两个平行的团队，并不是上下级关系。企划也是基层牛马，不但要制定作战方案（game plan），还要负责落地实施，实施完之后再交给日常运营执行团队。在整个公司层面有企划，在部门内部也划分两个团队，有的做企划，有的做执行。
日企这一套理念也是从中国学的，学的是唐朝的制度。如果说单纯按照职责分工划分不同的部门自古以来就有了，并不是特别的创举，但唐朝发明的三省六部制中的“三省”结构，就是非常巧妙的制度创新：把原来秦汉时期丞相一个人的工作划分了三个部门：中书省（企划）、门下省（审核）和尚书省（执行）。在这一制度设计中，很好的避免了丞相一个人说了算，导致权力过于集中。
日本人从这一制度中汲取了精髓，并将其理念延续和发展，形成了现代企业中的企划部。
同样都是古已有之的制度，中国的企业管理还是秦制，日本已经快进到唐制。
为什么明明是中国首创的制度，国内的企业还停留在秦制？因为中国在明清时期出现了严重的倒退，明朝和清朝都废除了三省制，直接穿越回秦朝了。
3、企划对应欧美外企的什么部门？
日企的【企划】，很难在欧美制的公司找到完全对应的岗位或部门，他们是把各种非执行的职能，都统一叫【企划】，具体是做什么工作要视公司和部门的实际业务而定。
日本有专门的企划公司（企画会社），相当于欧美的管理咨询公司、营销策划公司、设计外包公司。
比如有的公司并不知道怎么做降本增效和运营提升，就会请专门的咨询公司来做方案，日本叫综合企划公司（総合企画会社）。
如提供广告创意、策略和整体宣传方案的广告策划的公司，日本叫广告企划公司（広告企画会社）
如很多工厂并不懂怎么设计产品，会请外包设计公司提供一条龙的研发、设计、开发服务，日本叫商品企划公司（商品企画会社）。
大型日企有单独的企划部，是整个公司层面的，负责整个公司的方向和目标，每个部门也有企划团队，负责提升部门的运营 KPI。
举个例子，对于一家 to C 的公司，整个公司的企划部实际相当于欧美公司市场部中的品牌开发（brand development），专注于品牌战略的制定、新产品的规划。
比如一家制造业公司，企划部相当于欧美公司的运营提升（operational exellence）和精益改善（kaizen）。它们的核心任务都是通过优化流程、提升效率和减少浪费来实现企业整体运营的持续改进和卓越表现。
前几天，一位制造业的小伙伴向我咨询，说公司打算让他转岗到企划岗位，但不知道是做什么。结合他的背景，我猜公司可能是希望他从事精益生产相关的工作。果然，他说公司最近请了一家日本的精益咨询公司来改进生产流程。
部门内部的也有负责企划职能的团队，譬如销售部，销售人员的职责是直接面对客户，完成既定的销售目标，而销售企划（営業企画）并不直接面对客户，而是制定分析市场、制定销售策略、促销政策、培训销售人员，以提高公司产品和服务的销售额和市场份额为目的。
降本增效，是属于企划的职能，在欧美制的公司里是属于各部门自己的职能。
4、企划的文化土壤
国内很多企业也在学习日企这种【企划】制度，但只是学了形式，内核完全没学到，仅仅只是把企划的职能单独成立部门或团队，只问其要结果，但不给予其权力和地位，也不注重企划和其他部门的衔接问题，最后都是严重的内耗。主要是两方面的问题：
1.“县官不如现管”，企划团队缺乏足够的话语权和决策权，导致其提出的创意和策略难以有效推动实施。
2.企划团队的工作缺乏落地支持，而执行团队则因为无法充分参与前期的规划，往往对企划的方向感到困惑，从而抵触。
日企之所以玩得转，而在于他们非常像古代的中国，或者说这本来就是东亚文化的内核。
儒家文化崇尚集体、和谐与秩序，唐朝时期，尽管将丞相的职能划分为三省，但这三省并不会因此各自为政，割裂运行。三省长官在上午仍会合署办公，共同议事于政事堂，所谓三省合一，只有下午才各自回到本部门履行具体职责（见钱穆：《中国历代政治得失》），中书省（企划）地位最高，门下省次之（仅有审议的权力），尚书省（执行）地位最低。
日本是唐朝的好学生，日企的企划也是地位最高的，但和执行团队也是不是割裂和分立的，是通过集体合意制（consensus decision-making）紧密协作，执行团队在企划阶段的前期就开始参与讨论，这种模式减少了部门间的对立。
丰田精益生产体系中有一个非常重要的环节叫 3P（Production Preparation Process），核心理念是在产品前期研发阶段就让生产团队深度参与到设计和规划中，这一方法特别强调跨部门协作，通过在研发阶段充分考虑生产的实际需求和限制条件，避免因设计与生产脱节而导致的后期问题。
日企崇尚集体决策，在执行任何一项企划案（proposal）之前，都需要各部门参与讨论，如果谁不同意，都要 argue 一番，最后必须要所有部门全体一致同意才能形成计划（plan）。这也是日企被诟病行动缓慢的原因，但也正因如此，企划一旦进入实施阶段，遇到的阻碍和扯皮往往较少，推进更为顺畅。但其实还是有一个显著的弊端，就是集体决策意味着集体承担责任，如果每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找到责任人的。
日本企业开会有一个全世界著名的特色，就是会议一定是非常和谐的，不会有什么复杂讨论和激烈的争吵，就好像一切都已经内定，就只等官宣了。这并不代表日本人开会没什么想法，而是他们注重在开会之前先私下协商解决，有什么争吵线下先吵完，达成一致，不要拿到正式会议来吵。日本人把这种文化叫做“根回”（nemawashi），就是私下里达成PY交易，以保证正式会议上的一片和谐。但是弊端也很明显，过度追求表面和谐会掩盖真正的问题。
大家或多或少都能感觉到一种熟悉的味道，没错，中日两国文化本来就是想通的。虽然日本从1868年明治维新后向西方学习，但骨子里还是儒家文化，中国的企业文化就更加多元和复杂，既有儒家文化，又有法家文化，向外学习又受到苏联文化和西方文化影响，有时还要借鉴日本的成功经验，多种理念杂糅在一起，高情商的说法是兼收并蓄，适应力强。
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