目前全世界流行的管理学思想是三种，
一种是战国时期秦朝著名政治家商鞅（公元前390—前338）创立的【秦制管理学】，其理念把员工当做奴隶和耗材，是通过压榨和PUA员工来实现组织发展壮大。
另一种管理学起源于第二次工业革命时期，由美国工程师弗里·温斯洛·泰勒（1856-1915）发明的【科学管理学】，又叫【泰勒管理学】，其核心理念是把员工当做生产工具，通过对工作流程的精细分解和标准化，将员工视作流水线上的螺丝钉，以实现运营效率的最大化。
最后一种是由美国人彼得·德鲁克（1905-2005）在二战后创建的【现代管理学】。彼得·德鲁克也被誉为现代管理学之父，其核心理念是以人为本，给予员工足够的自主性和信任，以激励员工在团队中发挥最大价值。目前全球商学院管理学教材的核心内容都是彼得·德鲁克管理学，外企的管理理念也是彼得·德鲁克管理学。
目前国内的企业普遍在【秦制管理学】和【泰勒管理学】之间反复横跳，或崇古、或崇洋，要么沿袭两千年来的封建权术，将管理变成权力的游戏；要么学国外玩剩下的东西，怎么可能输出先进的管理理论呢？
我简单聊聊这三种管理学。
1、秦制管理学：把员工当奴隶
这是两千年来帝王之术的核心思想，其理论基础是商鞅撰写的《商君书》，这部著作被视为法家思想的经典之作，奠定了秦国乃至后世管理模式的理论框架，书中最著名的是所谓的【驭民五术】：
1.愚民之术
2.弱民之术
3.贫民之术
4.疲民之术
5.辱民之术
国内企业的老板，不管有没有看过这本书，其管理思维都是和这“五术”是一致的：既要依靠员工，但又要处处防着员工。
例如强调执行和服从，员工不要有太多想法，老老实实执行就好，就是【愚民之术】。
某年，一名北大高材生被招进某遥遥领先大公司，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给老板，老板批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
这是真实案例，大家可以用关键词去搜。
例如不能容忍能力太强的人，否则功高盖主，不听使唤，所以一定要打压甚至挤走。公司最最后留下的是一群平庸之辈或者 yes man，才最好管理。这就是【弱民之术】。
例如通过精确计算，永远使员工的薪水勉强覆盖房贷、房租和基本生活开支，使员工处于一种“刚好够用”的状态，这样他们始终处于一种对这份工作依赖的心理状态，才最好拿捏，这就是【贫民之术】。
例如拼命让员工加班，提倡奋斗精神，狼性文化，卷996，使员工始终处于一种疲于奔命的状态，这样他们就没有时间和精力思考其他问题，才会一心扑在工作上，这就是【疲民之术】。
外卖平台、网约车平台都深谙“贫民"和”疲民“之术，用算法精确控制骑手和司机的接单数，既不能让他们接太多单，也至于接不到单，始终在温饱线上挣扎，这样才有动力干活，否则赚到钱了就三天打鱼两天晒网，平台的利益就受损。
例如日常对员工进行PUA，即便他们取得成绩也刻意不予认可，反而采取贬低或忽视的态度，以削弱员工的自尊和自信心。通过这种方式，员工不仅不会因成绩而骄傲自满，反而会陷入对自我价值的持续怀疑，每天处于提心吊胆的状态，进而变得更加顺从和依赖，这就是【辱民之术】。
秦制管理学能盛行两千多年，自然有其优点，就是能让组织迅速强大，秦国依靠商鞅变法仅用了18年就从一个偏僻的边缘小国就崛起为战国七雄之一，直至最后统一六国。
缺点呢？表面上强大，内部是脆弱的，组织强盛后也会迅速垮掉，秦朝统一六国后不到15年就灭亡了，秦以后经历了20多次的王朝更替，这种频繁的改朝换代在世界历史上可谓独树一帜。
在国内企业要做好管理层，必须好好学习《商君书》，这本书没有禁，在各大购书平台上都有售。
2、泰勒管理学：把员工当机器
泰勒管理学有两个基本假设，
一是人是机器的延续，人与机器和工具一样，依赖于规范化的流程来完成工作，所以尽可能要标准化、流程化，以实现效率最大化。
在泰勒管理学中，每个员工都是标准化的螺丝钉，处于随时可以被替换的状态，也没有任何自主权，只需专注于执行被精细拆解后的某一小部分任务。日复一日、年复一年的机械重复成为工作常态，而所有的决策权牢牢掌握在管理层手中，员工仅作为高效运转的工具存在。
泰勒管理学对人的信任度极低，认为机器更加稳定性和可控，人类更容易出错且惰性、随意性以及不遵守规则是员工的普遍特征，为了保证人达到机器的稳定可控的水平，必须通过精细入微的监督才能确保他们按照既定的标准完成工作。
这种思维模式延伸到了国内管理实践中，表现为对考核和KPI的极端推崇。凡是重视绩效指标、大量依赖量化考核机制、以及频繁采用各种“先进方法论”管理员工的做法，都是泰勒管理学的理念。
所谓的“先进管理方法论”，如果最终目的只是更严密的监督员工，那都是泰勒管理学。
比如360环评（360度无死角测评），已经是标配了，不但上级和下级要评，任何有业务接触的同事也要评，最后变成了内斗内耗的工具。
还有 KPI 的升级版 OKR，本意是一种更好的目标管理和激励工具，老板们乐此不疲，最后变成了另外一种更加严苛的绩效考核工具。
最臭名昭著的是所谓的价值观考核，变成了考验员工忠诚度的工具。
我在外企十多年，真的没见过这么复杂的考核，年底绩效评估也非常简单，现在的外企甚至连入职性格测评都没了。
二是经济人假设，将员工视为一种完全理性的“经济人”，即他们的行为主要由经济利益驱动，工作动机源自对物质回报（如工资、奖金）的追求，而非情感、价值观或自我实现的需求。
泰勒发明了著名的差别计件工资制度，将原本统一的计件工资变成了做得越多，单价越高，激励员工超额完成工作量。
延伸到国内管理实践中，表现为工资和绩效考核挂钩，工资结构为底薪+绩效工资，后者占大头，这样员工才有动力承担超额工作。
此外，很多国内企业的人才观是“重赏之下必有勇夫”，只要钱给得多，就可以让员工做牛做马。国内的互联网公司敢996甚至007的底气就来源与此。
泰勒管理学在当时是非常先进的，大大提高了生产效率，它建立了一种相对公平的激励机制，让员工看到自己的努力直接转化为经济回报。只要员工拼命干活，达到甚至超过既定标准，就能够获得与之匹配的待遇，这种“多劳多得”的模式极大地调动了员工的积极性。
泰勒管理学仍然强调执行力，但是这种执行力来源于对工作任务的标准化和流程化，是一种相对科学的方法，而不是基于对员工的人身和精神控制（秦制）。
然而，泰勒管理学的逻辑虽然强调效率和绩效，但其内核依然带有很强的功利性，过于注重经济利益最大化，实际还是把人物化了，而忽视了员工作为个体的情感和价值需求。这样的管理方式缺乏对员工内在动力的激发，更多依赖外在的奖惩机制来驱动行为。员工在这样的体系中，往往只是为了薪水工作，缺乏归属感和成就感，与企业的关系更像是一种纯粹的交易，对公司毫无情感和忠诚度。
这种管理方式与注重员工创造力和灵活性的现代职场中显得格格不入，目前的外企已经早已摒弃这种管理方式，而是采用注重人性化的彼得·德鲁克克现代管理学。
3、彼得·德鲁克管理学：把员工当人
国内所有大学的商学院几乎无一例外地以彼得·德鲁克的管理学作为理论基础，无论是课堂上的教学内容，还是教材中的案例分析，德鲁克的理念——如“以人为本”、“管理目标（MBO）”和“组织的使命感”——都被奉为圭臬。学生们在大学期间反复学习这些经典理论，深刻理解如何通过赋权、信任与协作，最大化激发团队的创造力和员工的潜力。
然而，当这些毕业生步入职场后，却往往感到理论与现实之间存在严重的割裂，国内企业能够用到一百年前的泰勒管理学已经是非常先进了。
彼得·德鲁克的管理学核心是以人为本。他认为人不是机器，而是具有主观能动性的个体，能够进行自我管理。只要给员工明确的目标，并通过专业的培训让他们了解自己应该如何做，就不需要进行微观管理（micromanage）。
德鲁克明确提倡赋权（empowerment）和授权（delegation），让员工在一定的范围内自主决策和行动，从而激发他们的创造力和积极性。这种理念体现了对员工能力的信任和尊重，并认为员工应该被视为企业最重要的资源。
现在的外企管理理念都是采用彼得·德鲁克的管理学思想，针对管理层的培训课程都是围绕“领导力”“影响力”“授权”“赋权”和等核心概念展开。
如果员工要做一件事情，彼得·德鲁克管理学的做法是，管理者只要明确目标，让员工放手去做，自主决策，不会过多干预，也不要事事请示老板，而是自己动脑筋。
我在外企听老板说得最多的是以下几句话：
You know what you are doing（你知道自己在做什么）.
Do whatever you think is best（采取你认为最佳的做法）.
Use your best judgment(尽你最大的能力去判断）.
It's all at your discretion（由你自己决定）.
这些话体现的是老板不会直接手把手告诉员工怎么做，而是让员工知道自己应该怎么做。
如果是泰勒管理学的做法，则会制定好流程，让员工照着流程去做即可。
如果是秦制管理学，员工就是奴隶，没有思想没有灵魂，老板让做什么就做什么，凡事都要先请示后行动，完全被禁锢在机械服从的模式中。
4、 番外篇：日本精益生产理念
日本的精益生产继承自泰勒管理学，同样强调标准化、流程化的工作，但超越了其过于工具化和机械化的局限，更注重以人为本、系统优化和持续改进，适应了当前人性化管理的趋势。如今泰勒管理学已经过时，但是精益生产理念仍然散发活力，对其他行业如如服务业、软件开发的影响深远。
国内企业在学习精益生产都没学会，只学到了形式和口号，根本原因在于未能真正领会其核心理念——“全员参与”。结果，这些尝试最终退化为泰勒制的模式。具体表现为，员工被单纯视为执行工具，缺乏对工作流程或决策的参与权。管理层独揽问题诊断和决策的职责，而员工仅仅充当“服从者”，机械地执行指令。这种偏离精益生产本质的做法，不仅抹杀了员工的主观能动性，也使企业难以实现真正的持续改进与效率提升。
比如丰田精益生产系统中安灯系统（Andon Cord）允许一线工人在发现异常时亮灯直接停线，国内企业的员工如果这么做就直接被开除了。
这个 Andon Cord 理念被借鉴到其他行业，比如，亚马逊在其客服管理流程中就直接采用了这一理念，甚至连名字都没有改动，就叫 Amazon Andon Cord。在亚马逊上买过东西或者卖过东西的小伙伴可能都感受到过这一点，亚马逊的客服权限很大，可以直接决定退款、替换商品，甚至下架投诉过多商品，而不需要其他人审批，连请示组长都不需要。
最后发表我的一点点感想，中国几千年的文化中从来没把人当人看过，“以人为本”的意识未扎根，更像是一种奢侈品。要输出先进的管理理念，最起码的一点就是要正确看待人的价值，这种改变不只是采用几个国外流行的方法论就能解决的，而是要管理思想和企业文化的革新，任重道远啊。
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