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1.泉州：行“经腹腔镜盆腔粘连分离术”时，重复收取“腹腔镜辅助操作”费用。
2.泉州：行“宫腔镜检查”时，重复收取“子宫内膜活检术”费用。
3.泉州：行“单胎顺产接生”时，重复收取“宫颈内口探查术”费用。
4.泉州：镇痛分娩已包含麻醉费用。该院在行单胎顺产接生（镇痛分娩）时重复收取神经阻滞麻醉费用。
5.泉州：行人工流产术，同时收取手术步骤宫颈扩张术费用，属于重复收费。
6.泉州：某患者诊断子宫腺肌瘤等。核查手术记录，行腹腔镜经腹腔全子宫切除术+腹腔镜双侧输卵管切除术+盆腔粘连松解术，收取经腹腔镜输卵管切除术*1单侧，经腹腔镜腹式全子宫切除术*2次，经腹腔镜盆腔粘连分离术*0.5次。经腹腔镜腹式全子宫切除术只能收1 ，收2数量超标，属于重复收费。
7.广东：行“经宫腔镜子宫肌瘤切除术”的同时又收取了“术中使用腹腔镜加收”的费用。
8.广西：产妇进入产程开始接生后，单胎顺产接生、双胎接生、多胎接生、难产接生等含胎心监测项目同时收取胎心监测费用。
9.永州：收取“刮宫术（分段诊断性刮宫）”、“人工流产术”费用，同时收取“宫颈扩张术”费用。
10.青海：单胎顺产接生时重复收取阴道壁缝合术。
11.青海：单胎顺产接生重复收取手取胎盘术。
12.青海：宫腔镜取环术、宫腔镜检查等重复收取宫腔镜辅助操作。已经独立立项的腔镜项目不得再收腔镜辅助操作费用。
13.青海：人工流产钳刮术、宫腔组织吸引术、分段诊断性刮宫术、子宫内膜活检术等收取宫颈扩张术。项目内涵均包涵宫颈扩张操作步骤。
14.四川：收取根治性宫颈切除术费用，再收取经腹腔镜盆腔淋巴结清扫术费用。
15.四川：收取次广泛子宫切除术费用，再收取卵巢切除术费用。
16.四川：收取输卵管修复整形术费用，再收取显微外科输卵管吻合术费用。
17.四川：收取多胎、单胎顺产接生费用，再收取肛门指检、宫腔镜检查、官颈内口探查术、阴道扩张术等费用。
18.四川：收取B超下卵巢囊肿穿刺术费用，再收取临床操作的B超引导、临床操作腔内B超引导等费用。
19.四川：收取外阴广泛切除+淋巴结清除术费用，再收取腹股沟淋巴结清扫术、髂腹股沟淋巴结清扫术、盆腔淋巴结清扫术等费用。
20.四川：收取前庭大腺囊肿造口术费用，再收取脓肿切开引流术费用。
21.四川：收取曼氏手术费用，再收取阴道前后壁修补术费用。
1.泉州：使用具备低频脉冲电治疗功能的产后康复治疗仪行产后催乳、产后于言修复治疗。应收取“低频脉冲电治疗”的费用，串换为“射频电疗”项目进行收费。
2.海南：将“双胎接生”项目串换为2个“单胎顺产接生”项目收费。
3.四川：在妇科进行会阴冲洗时，串换妇科特殊治疗或阴道灌洗上药。
4.四川：产前检查串换宫颈内口探查术。
5.四川：在接生时将不应单独收费的“会阴侧切”按“阴道裂伤缝合术”收费。
6.安徽：将“胎心监测”串换为“胎儿心电图”进行收费。
1.泉州：妇科特殊治疗(激光法、微波法、电熨法)”计价单位为“每个部位”，该院按“次”进行收费。
2.泉州：“宫颈活检术”计价单位为“次”，该院行单次“宫颈活检术”时对多点位宫颈组织进行活检，按点位数量计价收费。
3.泉州：进行监测卵泡时，检查部位为于宫和双侧附件区。按“单脏器B超检查X1每个脏器+单脏器B超检查(每增做一个脏器加收)x2每个脏器”进行收费。双侧附件属于对称器官，只能按照一个脏器进行计价。
4.青海：产妇收取新生儿护理、新生儿监测、新生儿经皮胆红素测定、新生儿辐射抢救治疗、新生儿复苏术、新生儿床位费、新生儿暖箱治疗、新生儿人工呼吸、新生儿蓝光治疗等项目。产妇、婴儿费用应分别单独收取。
5.山东：同时行经腹子宫肌瘤剔除术和输卵管切除术，均按全价计费。经同一切口进行的两种不同疾病的手术，主要手术按全价计费，其他手术按相应手术费的50%计收。
1.河南：剖宫产同时收取人工破膜术等。先顺产后行剖宫产同时收费不视为违规。
2.四川：宫颈活检术，分解收取阴道壁活检及阴道囊肿穿刺术等。
3.江西：将卵巢输卵管切除术分解为卵巢切除术和输卵管切除术进行收费。
4.江苏：开展子宫内膜息肉切除时，将“宫颈息肉切除术”，对照成“经宫腔镜子宫内膜剥离术”收费。
由于不同地区政策可能存在差异，以上内容仅供参考，具体请以所在地区政策为准。
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《经营好医院》
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医改工作持续深化，和医院有关的先进管理概念层出不穷。“持续性质量改进”“精细化管理” “远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”成为医院管理者的日常。医院管理者们如何在激烈的竞争环境中让医院更上一层？
在这本书中，作者总结了自己二十多年的从业经历，用通俗易懂的语言解答了医院管理者们的困惑，将诸如“什么是‘好医院’”“如何从‘好’变得‘更好’”“什么才是医院需要的人才”等问题的答案娓娓道来。作者更希望本书能够成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
钱庆文 清华大学医院管理研究院教授
美国爱荷华大学医疗及医院管理学博士，1991年毕业，现任清华大学医院管理研究院教授、国务院国务院深化医药卫生体制改革小组专家委员。钱庆文教授专攻医院人力资源管理、医院质量管理、医疗机构财务及绩效管理、医院专科经营与发展等方向，担任过台湾阳明大学医务管理研究所所长、台湾三家基督教医院及四家民营医院集团执行董事，还曾帮助包括在台湾台北荣民总医院等在内的5家三甲医院、3家三乙医院顾问实现了质量改进、市场拓展的目标，为推动台湾地区和大陆地区的医院管理经验交流做出了贡献。
前言
第一章 什么是“好医院”？
引言
第一节 “好医院”的概念
第二节 好医院是自己长大的
第三节 医院宗旨就是领航员
第四节 好医院是一个系统
第五节 领导力是好医院的“结果”，不只是“过程”
结论
第二章 从“好”变“更好”：从哪里开始
引言
第一节 从全面提升医院质量管理系统开始
第二节 把“想法”转变成“说法”和“做法”
第三节 质量管理的蓝图
第四节 持续质量改善的努力不是“仅此而已”
小结
第三章 七层流程管理：一层做不好都算失败！
引言
第一节 管理流程的七个层次
第二节 以价值为基础的医院流程是未来趋势
第三节 流程管理的统计环节
第四节“简政放权”让流程更有价值
小结
附件三 绘制简易流程图
附件四 控制图
第四章 没有“利润”的医院一定不是好医院
引言
第一节 利润是什么
第二节 财务报表应该怎么看
第三节 提高“切身感”才能有利润
第四节 医院利润大多是“省”出来的
第五节 为什么有利润的医院才是“好医院”
小结
附件五 货币的时间价值
第五章 凡事都要有证据
引言
第一节 什么是证据
第二节 什么是循证医院管理学
第三节 循证医院管理如何变成现实
第四节 循证管理对无效率带来的冲击
小结
第六章 人才都看重绩效
引言
第一节 什么是“人才”
第二节 和绩效有关的管理理论
第三节 没有不关心绩效的人才
第四节绩效管理与质量管理的关系
第五节 绩效管理的几个缺点
小结
附件六：平衡计分卡在医院的应用
附件七：精益医院管理实操
第七章 人会怠惰、制度不会转弯、信息系统缺乏弹性
引言
第一节 团队比一个人更靠得住
第二节 只依赖制度管理会产生“钻空子”文化
第三节 信息系统不仅要精确，还要有弹性
第四节 好医院要将人、财、信息结合在一起
结论
第八章 融入社会是医院管理最重要的工作
引言
第一节 不融入社区，医院就没有发展空间
第二节 设置社区医疗部
第三节 社区医疗不等同于分级诊疗
第四节 将公共卫生纳入医院管理
第五节 健康社区整体营造
补充案例：破解医患困境可从社区做起
结论
第九章 人无“远虑”，必有“近忧”
引言
第一节战略规划的本质
第二节 战略规划怎么做
第三节 战略调整
第四节 战略的配合要素
小结
第十章 医院需要动人的小故事
引言
第一节医院设立的本意：核心价值观再检讨
第二节 没有动人小故事的医院没有灵魂
第三节 小故事带来大教训
第四节 感动文化——医院志愿者的真正功用
第五节 志愿者团队工作的持续
小结
第十一章医院精细化管理的应用
引言
第一节 精细化管理再省思
第二节 医院为什么要精细化管理
第三节 精细化管理必须找出质量关键因素
第四节 精细化管理融入患者安全文化
精选案例：用精益管理护卫患者安全
小结
第十二章 医院要对环保尽一份心力
引言
第一节 环境保护是医院的社会责任
第二节 垃圾减量是医院的基本责任
第三节 污水管理常常被遗漏
第四节 医疗废弃物管理考验医院良心
小结
第十三章 健康的医院才会有健康的患者
引言
第一节 什么才是健康医院
第二节 健康的医院靠的是健康的员工
第三节员工安全是医院不可逃避的责任
第四节 OHSAS 18001促进员工安全
疲劳是医疗安全的最大威胁
小结
附件八 根本原因分析（RCA）和医疗失效模式（HFMEA）
附件九 安装心律调节器患者接受MRI检查的迹近安全事件报告
第十四章 从“没人是英雄”到“每个人都是英雄”
引言
第一节 医院管理是团队作业
第二节 凝聚团队靠领导力
第三节 领导力的训练
第四节 医院对领导力培训的缺失
小结
第十五章 精益医疗管理
引言
第一节 什么是精益医疗管理
第二节 精益医疗不等于精准医疗
第三节 精益医疗和精诚服务
第四节 精益医疗管理和大数据分析
第五节 精益医院的传奇蜕变
小结
第十六章 医院管理未来展望
引言
第一节 医院“瘦身”计划
第二节 未来医院“长”什么样
第三节 医院不像医院的日子近了
第四节 医院管理新模式——生物科技管理
小结
后记
多年前，我重回台湾到医学院当了教授。几年之后，我接受了台湾一家私人医疗集团的邀请，成为这家集团的执行董事。对一个教医院管理的教授来说，实践医院管理实务的机会具有相当大的诱惑力。从生涩到认识，从认识到熟悉，一晃眼，我已在医院管理领域累积了二十多年的实践经验。在这个过程中，我曾做过许多改革。不论成功还是失败，改革使我认识到：一家医院想要“涅槃重生”，必须要从医院的核心“质量”开始改起，一步步到达医院的每一个角落，直到彻底改变医院；也唯有如此，医院才能够真正“脱胎换骨”。
医院这种组织的改革常常是痛苦的，但为了提升医疗服务质量，医院管理者必须要有诚实面对医院服务水平不高、管理漏洞百出的勇气。管理者需要借助信息技术(Information Technology)和精益医疗(Lean Management)等管理方法，善用各种管理工具，如根本原因分析(Root Cause Analysis，RCA)和失效模式(Health Failure Mode and Effect Analysis，HFMEA)，去除各种可能存在的浪费，使医院的经营管理效益得到提升，病人信息不再泄漏，病人安全得到保障。医院员工的价值观和生活习惯慢慢地发生转变，所谓“通过实践，慢慢深耕”。
二十多年来，我帮助过数个医院集团，改善他们的质量，使其发展可以追得上时代的步伐，满足当地医疗市场的需求，进而实现我当初承诺改善医院员工待遇的目标，完成了一名医管教授的职责和医院董事会交给我的任务（安全优先于技术，奉献指导医疗）。现在想起这些经历，都还会令我热血沸腾。
回顾过去的岁月，我发现，现在中国的医院已经不能像过去一样靠经验、摸着石头过河就可以管理好。尤其是在2009年中国开始深化医改工作之后，和医院有关的管理概念或政策层出不穷。例如，全面质量管理(Total Quality Management，简称 TQM)早已经被持续质量改进(Continuous Quality Improvement，简称CQI)、建设医院信息系统以及提升医院服务的文化所取代。如今，“精细化管理”又悄悄地来到医院的大门，“远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”也成为医院管理者关心的事。这些进步或改善无一不是在告诉医院管理者，再不进步或进步太慢，医院就活不下去了。
但是，医院管理者表达改变的渴望之后，最常面对的不是大部分员工的支持，而是反对，人们会用消极的心态观望——“我看你还可以折腾多久”。因为反对变革的人总是不愿意面对问题，改变自己，只希望他人可以改变来配合自己！抱着这样“以不变应万变”的心态，反对者们天真地以为可以从上级关爱的眼神中获得好的经营结果。这种医院在现在“进步太慢就是退步”的经营环境中，怎么能不倒闭？改革者必须要坚持理想，也要学会理性地忽略反对的声音。唯有坚持到底的医院管理者才会看到改革所带来的成果，医院才能免于被社会淘汰的厄运。药品零加成、耗材严控、DRG付费、全面预算管理、两票制等政策的落实都需要更好的管理，也更呼唤更好的管理者。
经过了这么多年，遭遇了各种各样的挑战后，我才惊觉，其实医院管理的目的是先借改变医院经营的成果为“社会”谋福利，间接的才是真正为“医院员工”谋福利。医学不是生意，医院也不是公司，医院管理要做好就必须在“医学伦理道德”的框架下运作，才能够利人利己。幸运的是，目前我看到海峡两岸的医院管理者们都朝着为百姓提供更好服务的方向发展。我希望这本书可以成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
2017年9月21日
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