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员工凭什么服你管？
员工凭什么愿意跟你干？
太刚则折，太柔则废。管理何去何从？
之所以这三个问题普遍，其实与我们医院中高层管理队伍大多是从医护人员中选拔出来，普遍缺乏系统性管理知识教育和经验有关。
再进一步讲，“没有不听话的员工，只有不能干的领导”。显然，问题的焦点落在“管理”。
当前，不管是民营医院还是公立医院，都需要聚焦高质量发展，医院运营发展不仅需要医疗水平、医疗设备等“硬实力”，更需要以管理引领发展，以管理塑造品牌这样的“软实力”。
但是，并非所有的医院管理者都能迅速找到 “靶点”，何不向下面这两家医院学习管理经验？
国内标杆——四川大学华西医院的成就不再赘述，我们直接上“干货”！
从“行政型管理”转向“服务型管理”
那么什么是“服务型管理”？与“行政型管理”有何区别？
“行政型管理”的主角是“管理者”，是“我说你干”，管理者详细布置任务、制定行动方案然后督导，员工被动执行；而“服务型管理”的主角是“员工”，是“我说你干、你干我看、你干我帮”，管理者说理念、说思路、说规则，员工在既定框架内想措施，并在实施中不断改进方法和流程，管理者搭好平台，建好激励约束机制，定期实施过程观察和结果评价，在困难出现时和员工一起寻找瓶颈所在，积极解决制约因素。
管理模式转化的依据是马斯洛的需求层次理论。广大员工在满足了物质和安全需要之后，有强烈的自我实现、价值创造以及被组织认可的需求。现在看来，在傲娇的80后、90后甚至00后逐步走向历史舞台的背景之下，实施“服务型管理”不仅有意义，而且越来越必须。
转型方法如下：
第一，多向基层员工请教。
智慧在民间，对于专业性比较强的工种，包括后勤管理、设备管理等等，中间存在的问题和解决的方法，往往一线员工最清楚，虚心向他们请教，往往会得到最好的答案。
第二，由“拉车”变为“推车”。
很多医院领导喜欢事必亲躬，上阵费力“拉车”，却收效甚微。这时，就应思考倡导“授权”文化，自己转到后部“推车”，重点放到把握方向，而把改革创新的发动主要交给中层和员工。实施服务型管理的核心是授权，授权就是“把球传出去”。决策层要善于把“球”传给科主任和部门主管，也要鼓励中层把“球”传给基层员工。当然，前提是要教会员工“接球”。一个团队中，只有20%的员工热爱思考，而其余80%则更愿意机械执行，要千方百计扩大前者的比例，灵活的设置激励机制，运用标杆，促使大家去发现和解决问题。
第三，善于使用工具。
华西医院深入扎实推广“品管圈”的往事值得所有医院学习。华西医院层面并没有下文要求，没有行政命令，但是通过标杆影响，确定选题方向，给予优秀者奖励、将科学的品管圈成果转为政策和制度等措施，使品管圈真正成为“自下而上”解决问题的工具，使员工心态由“要我解决”变成“我要解决”，使医院管理充满创新活力。
《解密华西》这本书娓娓讲述了华西医院应用根因法、品管圈等方法激活全员斗志开启多学科奔放，“维修、养护”并“拉动”了华西医院诸如基本建设、学科建设、科研、教学、以及产业的纵横、高速、可持续发展的“快车”。从“曙光初现”迈向“蓬勃发展”，她呈现了华西医院的由弱到强、从无到有、从有到精的变革历程，也铺陈了同期中国医药卫生体制改革跌宕起伏、风云变幻的脉络，以及众多医院管理者诸多运营管理的解题妙策。
《解密华西》深入揭开华西改革20年的秘密，还原改革者的心路全纪录。值得医疗圈从业者人手一本！
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《解密华西》
业内畅销，一家传奇医院炼成史
除了华西医院这样的业界“领头羊”，丽水市中心医院作为一家地市级医院，在2018年、2019年国家三级公立医院绩效考核中，分别获得第70名，第68名的好成绩，在全国地市级医院中名列前茅。那么，一家区位优势并不明显的地市级医院，是如何做管理的呢？
丽水市中心医院院长韦铁民给出了这样一个公式：管理=人格魅力+管理工具。
管理工具好理解，人格魅力则因人而异。有过管理经验的人都知道，优秀管理者有的心思缜密，有的磊落豪强，我们身边许多领导也许性格截然相反，但“人格魅力”并不因个人性格而泾渭分明。韦铁民院长却见解独到，认为把事干漂亮，是管理者修炼人格魅力的核心所在。怎样才能把事干漂亮呢？
韦铁民院长认为管理者必须具备制定战略和带领群众干事两项基本能力。即，首先要“想在前”，唯有精准把握国家和行业大势，医院才能赢得发展先机；其次要“做在前”，拟定发展思路而无实际行动等于无济于事，管理者要以身作则，恪尽职守，带头干在前，但“带头干决不意味着大包大揽”。
其实，管理者的重点工作在于三件事：一是做别人做不好的事；二是做重要的事；三是做难做的事。
具体有七条原则可以践行：
复杂的事简单做，
简单的事认真做，
重复的事规矩做，
决定的事马上做，
急迫的事即刻做，
不成熟的事拖着做，
想明白的事坚决做。
做好管理的另外一半——活用管理工具
运用绩效薪酬实施管理，更是国内医疗机构的惯用手段。重点在于如何用好。
韦铁民院长主张，管理者发钱要发出水平，发钱要发出艺术，必须让绩效薪酬切实起到三个作用：辅助制度建设；调整工作态度；调整工作行为。
（*绩效考核与分配到底该坚持哪些原则、具体怎样操作等，详见《赢在精细》第六章“追逐高效”。）
看不见、摸不着的医院文化，同样是至关重要的管理工具。
医院文化是医院的精神支柱和精神风貌，涵盖医院管理的各个部门，贯穿医院运行的各个环节，体现在医院价值观、服务理念、医院设施、职工素养以及人际关系等各方面。医院文化的好坏直接影响社会及患者对医院的认同和口碑。
《赢在精细》对丽水市中心医院过去二十多年来卓有成效的精细化管理实践的深刻总结和提炼归纳，以医院探索精细化管理的源起为开端，逐章讲述患者体验管理、行政管理、环境管理、效率管理、质量管理、创新驱动、后勤管理等条线的典型措施，以及遇到的阻力和破题与思考。
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《赢在精细》
地市级医院的精细化管理实录与思考
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该书认真总结了民营医院发展正反两方面的历史经验、教训，系统梳理了政府支持、鼓励民营医院发展的政策文件，实事求是地反思了民营医院在发展进程中曾出现过的诸多问题，并提出了一系列有针对性的发展对策，这给行业发展带来了宝贵经验，值得我们肯定。
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医改工作持续深化，和医院有关的先进管理概念层出不穷。“持续性质量改进”“精细化管理” “远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”成为医院管理者的日常。医院管理者们如何在激烈的竞争环境中让医院更上一层？
在这本书中，作者总结了自己二十多年的从业经历，用通俗易懂的语言解答了医院管理者们的困惑，将诸如“什么是‘好医院’”“如何从‘好’变得‘更好’”“什么才是医院需要的人才”等问题的答案娓娓道来。作者更希望本书能够成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
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本书引用企业管理思维与工具，针对国内医院运营中的难点与盲点进行剖析，导入医院现代化管理理念，并提出了具体可行的改善方法。
作者系台湾著名医院管理专家，从事医院管理与教学工作数十年，同时在中国大陆多家医院担任管理顾问。本书将台湾医管理念与中国大陆医院实践相结合，配以丰富案例，对提升中国医院的管理运营水平有很好的启发与借鉴。
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近年来，随着医疗体制改革的深入，一方面非公医疗并没有如预期得以蓬勃健康的发展，究竟该如何形成非公医疗良性生态圈，成为业内关注与思考的焦点；另一方面，持续提升医疗服务效率和质量，是医院管理永恒的话题，而非公医疗的实践路径缺乏行业标杆。
在这种形势下，北京市朝阳区桓兴肿瘤医院（以下简称“桓兴肿瘤医院”）脱颖而出。本书以医院回归医疗本质的关键四阶段为“线”，通过故事性描写，将桓兴肿瘤医院曾经运用的工具和操作方法融入其中，并辅以管理思考和收获，有血有肉地讲述桓兴肿瘤医院的实践，希望对其他非公立医疗机构起到启蒙之用。
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本书结合医疗产业发展规律、中国医疗行业和市场特点以及个人多年来从事医院管理的实践经验，从常识、战略、模式、品牌、运营、人才、患者、整合、数字化和趋势等十个方面系统化全面解读医疗行业和医院管理。
每个章节自成一系，穿插着理论分析、实践经验以及案例分享，图表和数据丰富。同时章节之间始终保持统一的观念和风格，始终强调医疗行业的长期投资理念以及患者至上、质量为先的运营理念。
本书致力于将医院的管理理念和有益经验推而广之，从而与更多的同行一起为国家医疗事业建设做出自己的贡献。
最后衷心祝愿您的医院越办越好！
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