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思路不对，努力白费！民营医院管理者注意，光凭过去的经验和套路已经不管用了，2024年的民营医院要整理好经营管理思路，避免陷入新的怪圈。
目前在一级城市及某些二级城市，民营医院同质化竞争严重，套用政府机关常用术语“多存在重复性建设”较为合理。从某种角度来讲，目前的经济不景气对民营医院来讲也是件好事，一般来讲，医院设立后医院投资人与经营者考虑重点主要是尽快回收成本，然后再谈发展问题，这种经营思路如操作不当极容易引起负面效应，其实大多数有识之士对这点早已看得非常清楚，所以大多医院都有了相应的解决方案。
但谁都明白，这些方案只能是治标不治本，只是在环境较好时，却也能收到一定效果，因而目前环境反倒成为医院下苦功整理经营管理思路的时机了。
一、人的问题
企业管理主要就是“人、财、物”的管理，这里面将“人”放在第一位，正说明对任何企业来讲，人才的重要性是不言而喻的。
民营医院历来对人才非常重视，这也是民营医院成功的根本，只不过目前存在的问题是“伯乐常有而千里马难寻”，这样一方面就导致民营医院彼此之间“挖墙脚”的情况时有发生，人资成本迅速升高；另一方面目前大多数人经过市场经济的“洗礼”变得非常现实，“个性十足”，高兴就在这个企业干，不高兴就走人的情况非常常见，单位有时不敢严格执行规章制度，企业发现很少有忠于企业的员工。如此，如何使民营医院的人事管理更加有效就成了让人十分头痛的事情。
1、如何留住人才并使员工忠于企业
其实民营医院所采取的薪酬体系能较合理的反应出个人工作能力及岗位任职情况，但客观存在的问题却是尽管薪酬相对合理，但仍无法做到留住人才，更不要说使员工忠于企业了。
保险、安利等行业人是没有底薪的可是为什么有人还要倒贴电话费交通费做这个行业呢？除了提成外另外重要的还有一点那就是：这些行业的职业规划做得好。民营医院做这个的不多，但是现在随着很多医院管理公司全国各地开疆拓土，很多企业也形成了一套晋升制度甚至优秀者分给干股，因为这些企业营运状况良好到处融资开医院。形成了老板“空手套钱”骨干成员“不投资就能有股分”的良好局面。
所以未来的企业都面临这资本运作的新格局，企业没有守业只有不断的创业。我们的医院（投资人）不论大与小，一定要树立这种理念从而激发团队人员看到每个人的希望和出路。
2、如何使员工能够按医院要求做好“全员营销”工作
这点其实我也不用多说，许多民营医院做的非常成功，他们有一个诀窍，就是“培训”。比如“对医院近期营销活动的培训”、“医院诊疗特色的培训”、“医院各专家擅长的培训”、“医疗行业礼仪培训”、“医院内部流程培训”、“医护技沟通技巧的培训”、“医患沟通技巧的培训”、“医疗营销技巧培训”、“医院特色疾病诊疗常识培训”、“医院管理制度培训”等。
这里面我只提一点，往往在开业初期医院对培训非常重视，可随着医院患者量的上升，慢慢的就“没有办法”再做好培训工作了，新员工入职，也是立即上岗，没有时间进行系统培训。其实这是有问题的，培训不是老调重弹，如果做不到全员培训，全员掌握，就不要提全员营销。
3、如何能够用人做到“物”有所值
“资本论”中讲的很明白，资本家所得就是靠剥削工人所得到的，从这种理论出发，企业所有的员工都为企业付出了超过他自身价值的劳动，为什么我还要提用人要“物”超所值呢，其实很简单，别人付出十分得到一分，而有一个人只付出了一分就得到了一分收获，这就无法体现这个企业的“公平性”了，更何况至少有部分民企存在着员工只付出一分就得到二分的事情。同时，投资方希望的是付出越少、收获越多才好，这里我就想简单的说一条吧。就是“绩效考核制度”。
其实绩效考核，每个民营医院都在做，效果也都非常不错，甚至有部分医院已经实现了全员绩效考核，能够根据医院经营情况及个人工作情况进行考核，“赏罚分明”。其实绩效考核，如果能够做到全员工作的部分量化，也就不错了，因此，做为民营医院的经营者，要不断完善绩效考核才成，这也是对投资方负责。还有一点不得不说明一下，如果绩效考核唯“眼前成绩”论，那么，风险是极高的。
二、财的问题
在市场中攫取更大的利润是企业的内在属性，因此，一个懂得在市场不同情况下都能赢利的企业才是一个成功的企业。财的问题主要体现在钱花在哪里，从哪里赚。套用一句老话吧，会花钱的企业才是会赚钱的企业。
1、如何做好投入预算
我们常见到的是，企业预算做的是不错，但经常容易追回预算，产生这种问题的原因较多了，我们也不能够完全避免这种情况不出现。但也正因如此，我们更要绷紧这根弦，量入为出还是必要的。
个人提出的解决思路是，参照任务分解的方法进行预算分解，层层负责。简单的来说，将行政办公、医疗用品、公关开支等分块，最好能在打个折扣，使每个花钱的人都恨不得有一分钱掰八瓣的精神，根据开支用度奖节省罚浪费。当然了，这一定要跟各区块的业绩挂钩，要不然省是省了，根本就不能维持运营也是不成的。
2、如何做好收入预测
这个问题许多企业也在做，但给别人的感觉就是那么一回事，其实收入预测是很重要的，比如一个企业原本预测是收入100，结果收入了200，有这种情况出现时，投资方在高兴的同时最好不要忘记反思一下为什么原本预测那么低，是什么原因造成的，这对再投资是非常重要的，也是很现实的。只是一般经营者对此考虑不多罢了。从另一方面来说，收入预测对经营者来说就是一个投资方定下的经营目标，当然从这个角度来看，收入预测值也算是投资方与经营者相互博弈的结果了。
因此，建议医院根据当地消费水平、医疗市场特点及医院自身情况，制定出符合医院发展的中长期目标，并根据此目标制定出为期三年的目标，同时围绕三年目标制定出年度医院总体经营计划，这里面就包括了当年医院的整体投入及利润率等较为详尽的计划。
这里要坚决杜绝年度经营计划“无法体现医院发展的连续性、医院经营任务不可执行性、对医疗市场考虑过于简单”等情况的发生。
3、如何花钱与赚钱
钱花出去了，那么我们应该想的就是赚钱的事情了，对民营医院来讲，只要做好外部推广宣传及内部营销工作，就能赚钱，这是很正常的事情。
做为医院的经营管理者，不仅仅要把目标盯上花钱上，而且要会关注细节，比如大到市场投入，小到一支办公用笔的价格等。
有一个夸张一点的想法，最好医院的经营者手头都放着计算器，一要花钱，先算算帐，当然不仅要算金钱帐，更要算长久帐。其实一般企业较为常用的办法就是根据年度经营计划建立目标责任制，在初期可实行简单的，这里面包括与市场推广人员签订市推广预期、与临床科室签订人均消费标准及收入预期、与行政后勤部门签订医院运行成本预期等。其实，除了这些，还应做好成本预估、现金流及收支平衡点的测定等工作。
如果做好以上这些工作，那么经营者的工作要相对好做许多。
三、物的问题
对企业来讲，节流与开源同样重要，两个医院，营业收入相差无己，但纯利润却差很多，这里面至少有节流做的不错这个因素。也正因如此，如何在确保后勤供应的同时做到“节约每一滴水，每一度电”就是企业经营者十分上心的事情了。这里要说明一点的是，这里的“物”，不只是物资，而是包括了营业场所等保障医院正常运营的各种条件。
在国内各种企业中，对于节流方面做的较好的私营企业算是一个，因此笔者不想在此班门弄斧，只是希望医院经营者们多注意一下在没有办法增加收入的情况下，是否应该在节约这方面注意一下，也许会有意想不到的收获。
其实，把一个民营医院做好，不可能象我上面所讲的这样笼统，比如从医院经营管理团队的组建、磨合到医院正常运营；从正常开展诊疗活动到特殊事件营销；从日常问题的流程化处理到意外事件的应急处理等等方面。
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《经营好医院》
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医改工作持续深化，和医院有关的先进管理概念层出不穷。“持续性质量改进”“精细化管理” “远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”成为医院管理者的日常。医院管理者们如何在激烈的竞争环境中让医院更上一层？
在这本书中，作者总结了自己二十多年的从业经历，用通俗易懂的语言解答了医院管理者们的困惑，将诸如“什么是‘好医院’”“如何从‘好’变得‘更好’”“什么才是医院需要的人才”等问题的答案娓娓道来。作者更希望本书能够成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
钱庆文 清华大学医院管理研究院教授
美国爱荷华大学医疗及医院管理学博士，1991年毕业，现任清华大学医院管理研究院教授、国务院国务院深化医药卫生体制改革小组专家委员。钱庆文教授专攻医院人力资源管理、医院质量管理、医疗机构财务及绩效管理、医院专科经营与发展等方向，担任过台湾阳明大学医务管理研究所所长、台湾三家基督教医院及四家民营医院集团执行董事，还曾帮助包括在台湾台北荣民总医院等在内的5家三甲医院、3家三乙医院顾问实现了质量改进、市场拓展的目标，为推动台湾地区和大陆地区的医院管理经验交流做出了贡献。
前言
第一章 什么是“好医院”？
引言
第一节 “好医院”的概念
第二节 好医院是自己长大的
第三节 医院宗旨就是领航员
第四节 好医院是一个系统
第五节 领导力是好医院的“结果”，不只是“过程”
结论
第二章 从“好”变“更好”：从哪里开始
引言
第一节 从全面提升医院质量管理系统开始
第二节 把“想法”转变成“说法”和“做法”
第三节 质量管理的蓝图
第四节 持续质量改善的努力不是“仅此而已”
小结
第三章 七层流程管理：一层做不好都算失败！
引言
第一节 管理流程的七个层次
第二节 以价值为基础的医院流程是未来趋势
第三节 流程管理的统计环节
第四节“简政放权”让流程更有价值
小结
附件三 绘制简易流程图
附件四 控制图
第四章 没有“利润”的医院一定不是好医院
引言
第一节 利润是什么
第二节 财务报表应该怎么看
第三节 提高“切身感”才能有利润
第四节 医院利润大多是“省”出来的
第五节 为什么有利润的医院才是“好医院”
小结
附件五 货币的时间价值
第五章 凡事都要有证据
引言
第一节 什么是证据
第二节 什么是循证医院管理学
第三节 循证医院管理如何变成现实
第四节 循证管理对无效率带来的冲击
小结
第六章 人才都看重绩效
引言
第一节 什么是“人才”
第二节 和绩效有关的管理理论
第三节 没有不关心绩效的人才
第四节绩效管理与质量管理的关系
第五节 绩效管理的几个缺点
小结
附件六：平衡计分卡在医院的应用
附件七：精益医院管理实操
第七章 人会怠惰、制度不会转弯、信息系统缺乏弹性
引言
第一节 团队比一个人更靠得住
第二节 只依赖制度管理会产生“钻空子”文化
第三节 信息系统不仅要精确，还要有弹性
第四节 好医院要将人、财、信息结合在一起
结论
第八章 融入社会是医院管理最重要的工作
引言
第一节 不融入社区，医院就没有发展空间
第二节 设置社区医疗部
第三节 社区医疗不等同于分级诊疗
第四节 将公共卫生纳入医院管理
第五节 健康社区整体营造
补充案例：破解医患困境可从社区做起
结论
第九章 人无“远虑”，必有“近忧”
引言
第一节战略规划的本质
第二节 战略规划怎么做
第三节 战略调整
第四节 战略的配合要素
小结
第十章 医院需要动人的小故事
引言
第一节医院设立的本意：核心价值观再检讨
第二节 没有动人小故事的医院没有灵魂
第三节 小故事带来大教训
第四节 感动文化——医院志愿者的真正功用
第五节 志愿者团队工作的持续
小结
第十一章医院精细化管理的应用
引言
第一节 精细化管理再省思
第二节 医院为什么要精细化管理
第三节 精细化管理必须找出质量关键因素
第四节 精细化管理融入患者安全文化
精选案例：用精益管理护卫患者安全
小结
第十二章 医院要对环保尽一份心力
引言
第一节 环境保护是医院的社会责任
第二节 垃圾减量是医院的基本责任
第三节 污水管理常常被遗漏
第四节 医疗废弃物管理考验医院良心
小结
第十三章 健康的医院才会有健康的患者
引言
第一节 什么才是健康医院
第二节 健康的医院靠的是健康的员工
第三节员工安全是医院不可逃避的责任
第四节 OHSAS 18001促进员工安全
疲劳是医疗安全的最大威胁
小结
附件八 根本原因分析（RCA）和医疗失效模式（HFMEA）
附件九 安装心律调节器患者接受MRI检查的迹近安全事件报告
第十四章 从“没人是英雄”到“每个人都是英雄”
引言
第一节 医院管理是团队作业
第二节 凝聚团队靠领导力
第三节 领导力的训练
第四节 医院对领导力培训的缺失
小结
第十五章 精益医疗管理
引言
第一节 什么是精益医疗管理
第二节 精益医疗不等于精准医疗
第三节 精益医疗和精诚服务
第四节 精益医疗管理和大数据分析
第五节 精益医院的传奇蜕变
小结
第十六章 医院管理未来展望
引言
第一节 医院“瘦身”计划
第二节 未来医院“长”什么样
第三节 医院不像医院的日子近了
第四节 医院管理新模式——生物科技管理
小结
后记
多年前，我重回台湾到医学院当了教授。几年之后，我接受了台湾一家私人医疗集团的邀请，成为这家集团的执行董事。对一个教医院管理的教授来说，实践医院管理实务的机会具有相当大的诱惑力。从生涩到认识，从认识到熟悉，一晃眼，我已在医院管理领域累积了二十多年的实践经验。在这个过程中，我曾做过许多改革。不论成功还是失败，改革使我认识到：一家医院想要“涅槃重生”，必须要从医院的核心“质量”开始改起，一步步到达医院的每一个角落，直到彻底改变医院；也唯有如此，医院才能够真正“脱胎换骨”。
医院这种组织的改革常常是痛苦的，但为了提升医疗服务质量，医院管理者必须要有诚实面对医院服务水平不高、管理漏洞百出的勇气。管理者需要借助信息技术(Information Technology)和精益医疗(Lean Management)等管理方法，善用各种管理工具，如根本原因分析(Root Cause Analysis，RCA)和失效模式(Health Failure Mode and Effect Analysis，HFMEA)，去除各种可能存在的浪费，使医院的经营管理效益得到提升，病人信息不再泄漏，病人安全得到保障。医院员工的价值观和生活习惯慢慢地发生转变，所谓“通过实践，慢慢深耕”。
二十多年来，我帮助过数个医院集团，改善他们的质量，使其发展可以追得上时代的步伐，满足当地医疗市场的需求，进而实现我当初承诺改善医院员工待遇的目标，完成了一名医管教授的职责和医院董事会交给我的任务（安全优先于技术，奉献指导医疗）。现在想起这些经历，都还会令我热血沸腾。
回顾过去的岁月，我发现，现在中国的医院已经不能像过去一样靠经验、摸着石头过河就可以管理好。尤其是在2009年中国开始深化医改工作之后，和医院有关的管理概念或政策层出不穷。例如，全面质量管理(Total Quality Management，简称 TQM)早已经被持续质量改进(Continuous Quality Improvement，简称CQI)、建设医院信息系统以及提升医院服务的文化所取代。如今，“精细化管理”又悄悄地来到医院的大门，“远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”也成为医院管理者关心的事。这些进步或改善无一不是在告诉医院管理者，再不进步或进步太慢，医院就活不下去了。
但是，医院管理者表达改变的渴望之后，最常面对的不是大部分员工的支持，而是反对，人们会用消极的心态观望——“我看你还可以折腾多久”。因为反对变革的人总是不愿意面对问题，改变自己，只希望他人可以改变来配合自己！抱着这样“以不变应万变”的心态，反对者们天真地以为可以从上级关爱的眼神中获得好的经营结果。这种医院在现在“进步太慢就是退步”的经营环境中，怎么能不倒闭？改革者必须要坚持理想，也要学会理性地忽略反对的声音。唯有坚持到底的医院管理者才会看到改革所带来的成果，医院才能免于被社会淘汰的厄运。药品零加成、耗材严控、DRG付费、全面预算管理、两票制等政策的落实都需要更好的管理，也更呼唤更好的管理者。
经过了这么多年，遭遇了各种各样的挑战后，我才惊觉，其实医院管理的目的是先借改变医院经营的成果为“社会”谋福利，间接的才是真正为“医院员工”谋福利。医学不是生意，医院也不是公司，医院管理要做好就必须在“医学伦理道德”的框架下运作，才能够利人利己。幸运的是，目前我看到海峡两岸的医院管理者们都朝着为百姓提供更好服务的方向发展。我希望这本书可以成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
2017年9月21日
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★ 社会资本办医“焦虑蔓延”！冷静高效发展，或许需要深入思考这3点！
★ 拒绝复印病历，医院被罚上万元！小心！这些病历管理问题，都会招致重罚！
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