“坚持旧模式没有意义”：领导者如何适应他们的行为以在颠覆性环境中促进包容性
领导者的行为对于创建包容性的组织至关重要。COVID-19大流行的颠覆性环境迫使许多人远程工作，领导者必须应对他们团队工作流程和工作安排的中断。然而，固定的领导者行为集合以及稳定和共享的物理环境是当前关于包容性领导知识和理论的隐含假设。因此，在此研究中，我们首先将包容性领导文献与领导者适应性和情境敏感领导研究相结合。接下来，基于对47位领导者及其追随者的访谈，我们揭示了由于与大流行相关的中断，期望的包容性领导行为的实施受到了阻碍，并解释了领导者如何调整他们的包容性行为以应对这些困难。从这些发现中，我们开发了一个模型，该模型表明包容性领导不是通过静态的包容性领导者行为集合来实施的，而是通过领导者对情境的感知和追随者包容感的连续调整来实施的。
Beijer, S. E., Knappert, L., & Stephenson, K. A. (2024). “It doesn't make sense to stick with old patterns”: How leaders adapt their behavior to foster inclusion in a disruptive context. Journal of Organizational Behavior, 45(9), 1315–1343. https://doi.org/10.1002/job.2766
包容性组织行为的好处：为什么多样性氛围在危机期间提高了女性的心理健康和留职意愿
COVID-19大流行期间虚拟工作的突然普及和隔离导致了心理健康问题和工作场所离职率的增加，特别是对女性而言。我们检验了以积极多样性氛围形式出现的包容性组织行为如何影响刻板印象威胁、焦虑和离职意向。在两项研究中，我们发现多样性氛围与女性的刻板印象威胁之间存在关系，这与焦虑和离职意向相关。利用COVID-19创造的自然实验，我们发现在最初的居家令之后，女性的焦虑和离职意向显著增加。我们进一步探讨了对心理健康的影响，发现在多样性氛围较低的组织中工作的女性在最初的居家令之后表现出焦虑症状增加至严重水平（基于经过验证的临床临界值）。相比之下，在更积极的多样性氛围中工作的女性并没有经历焦虑的急剧增加。我们通过工作需求-资源模型的视角解释这些发现；作为一种关键的工作资源，多样性氛围减少了针对女性的特定工作需求（即，刻板印象威胁），使她们在面临不可预见的工作需求时有能力应对。
Lacerenza, C. N., Johnson, S. K., Lambert, B., & Van Wagoner, H. P. (2024). The benefits of inclusive organizational behavior: Why diversity climate improves mental health and retention among women during a crisis. Journal of Organizational Behavior, 45(9), 1344–1363. https://doi.org/10.1002/job.2768
谁的利益重要？参与在包容性组织行为中的作用
在COVID-19大流行引发的在家工作背景下，我们将包容性组织行为（IOB）理论化为一种参与性实践，利用多样化的利益作为开发长期工作模式的资源。我们采用混合方法设计，检验来自四家公司的定性数据和来自公司调查的定量数据。在定性研究中，我们识别了不同组织行动者（人力资源/经理、员工及其代表）采用的四种IOB方法（抑制、沉默、平衡和和谐）。这些实践涉及组织文化、结构和日常互动，以处理多样化的利益。在定量研究中，我们检验了利益异质性、参与和组织在家工作体验之间的关系。我们将研究结果整合到IOB模型中，并表明更高的参与度促进了在家工作的积极体验以及学习机会。通过参与性实践解决多样化的利益可能涉及挑战和漫长的谈判，但提供了从多样性中学习以适应未来工作模式的潜力。我们的研究通过强调参与在共同创造从给定和潜在出现的利益中学习的机会的重要性，为IOB的概念化和实际实施做出了贡献，在不断变化的工作世界中。
Ressi, E., Weiss, S., & Ortlieb, R. (2024). Whose interests matter? The role of participation in inclusive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 45(9), 1364–1396. https://doi.org/10.1002/job.2767
共同重塑我们的未来：包容性组织行为的早期鸟瞰视角
世界见证了高强度且低发生率的危机，如COVID-19大流行，这些危机不仅彻底改变了健康和安全的话语，也永久性地改变了工作场所的现实。与COVID-19大流行相关的新常态导致“家地”或“在家工作”在工作相关领域的接受度呈指数级增长。随着对当前和未来工作方式概念化的这种突然剧变，我们有充分理由相信员工们在挣扎着应对一系列错综复杂的想法和情感，特别是从工作环境中感受到的社会隔离和排斥感增强。本研究试图在包容性组织行为的更广泛范围内解决这一问题。采用解释性研究方法，我们关注在变化时代组织行为的起源，特别是数字化和社交隔离。我们对两波产生的员工数据进行归纳分析，并使用基于理论的分析方法来解释如何在组织内培养包容性行为。我们的研究通过识别四个因素，即包容性支持、包容性工作设计、包容性文化和包容性心态，提供了包容性组织行为的早期概念化。此外，根据研究的发现，我们提出了一个包容性组织行为的三层模型，将组织中的个体、群体和系统层面的动态联系起来。
Dhir, A., Kaur, P., Hassan, S., & Vrontis, D. (2024). Reimagining our futures together: An early bird's-eye view of inclusive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 45(9), 1397–1412. https://doi.org/10.1002/job.2776
远近包容：跨工作模式和社会身份的包容性组织行为的定性调查
尽管在工作中被包容有明显的好处，但关于员工对工作场所包容的看法和经历的重要问题仍未得到解答。首先，学者们倾向于采取一刀切的方法，假设所有员工对包容性的看法和体验都是相似的，无论他们的社会身份如何。此外，过去几年工作方式发生了快速变化，目前尚不清楚工作方式如何影响包容性以及这种影响是否对所有员工都相似。为了解决这些问题，我们利用来自人口多样化样本的定性数据来研究员工如何定义工作场所包容性、员工将哪些实践和行为与包容感联系起来、社会身份如何塑造包容性的定义和体验，以及员工感受到包容性的方式。结果表明，员工主要将工作场所包容性定义为无论其身份如何，都被接受和平等对待、融入决策以及真实地表达自己。尽管员工对包容性的定义相似，无论其社会身份如何，但具体包容性实践的重要性在不同的子群体中有所不同。最后，员工在面对面工作时感觉更有归属感，尽管少数族裔员工更有可能更喜欢远程工作。讨论了包容性的理论和实践意义
Dhanani, L. Y., Sultan, M., Pham, C. T., Mikami, K., Charles, D. R., & Crandell, H. A. (2024). Inclusion near and far: A qualitative investigation of inclusive organizational behavior across work modalities and social identities. Journal of Organizational Behavior, 45(9), 1413–1430. https://doi.org/10.1002/job.2779
数字化和包容性氛围在构建弹性劳动力中的作用：能力-动机-机会方法
组织需要有弹性的员工来应对和利用不断的变化，并在动荡、颠覆性的环境中灵活应对。因此，特别是在当前数字化无处不在和远程工作日益普及的商业环境中，推进对员工弹性驱动因素和促进因素的细致理解至关重要。我们的研究探讨了组织中的数字化如何反映在员工主动承担责任和弹性行为上。通过考虑核心自我评估、数字素养和包容性氛围的边界条件，我们提供了一个全面的画面，说明在什么条件下数字化增强了主动性和员工弹性。为了测试我们的研究模型，我们遵循了调查研究设计，并依赖于在阿拉伯联合酋长国（UAE）工作的173名员工的数据。我们的结果表明，数字化与员工弹性正相关。此外，我们的发现表明，核心自我评估、数字素养和包容性氛围调节了数字化对员工弹性的影响。我们在对美国306名员工进行的两波在线调查中进一步支持了我们的结果。我们为假设的中介关系找到的支持强调了主动性在数字化和员工弹性关系中的重要性。在相对动荡的环境中，主动性至关重要，因为它帮助员工应对流程、程序和结构的变化。
Zahoor, N., Roumpi, D., Tarba, S., Arslan, A., & Golgeci, I. (2024). The role of digitalization and inclusive climate in building a resilient workforce: An ability–motivation–opportunity approach. Journal of Organizational Behavior, 45(9), 1431–1459. https://doi.org/10.1002/job.2800
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