这个问题是显而易见的“灰犀牛”问题，表现是：公司有钱真的花不出去了，之前能做的活动搞不起来了，之前能开的发票也没法开了！！！很多人在躺平，但如果你是个地区经理，或者想在行业里继续奋斗个十年以上的同学，不得不认真面对。王P今天，试着帮大家系统的分析一下，帮大家省省力:
一，学术拜访。这是我们代表的基本功，原则上在任何时候都能使用，但随着有些医院需要备案，开始有了一定的限制。但全国范围来看仍然是最基础的信息传递方式。
但要想出效果必须有以下几步：
1.精准性（诊疗六步打底）
2.场景选择（依据医院管控情况而定，影响较大的场景是门诊等候，病房溜达，病房夜访。其他仍属正常）
3.精心准备（目的，客户既往观念，想传递观念，探寻方式，反对意见处理，合作项目等）
还是那句话，学术拜访是代表的基本功，这一关必须要过的。
二，科室会。这也是我们代表的基本功。原则上只要开始出台“医药代表备案制”管控细则的医院，医生出于多一事不如少一事的担心下，那些老产品（两年以上）想在成熟科室召开，难度是很大的。因为客户会觉得你不懂事，在添乱。而且，之前的科室会有一大部分是可以请科里老师讲，报销讲课费的。但从去年开始，这个环节也趋严，背后担心的是：科内学习，主任带教本科室人员，本就是分内之事，再拿厂家的讲课费，合理性上有瑕疵。所以，科室会逻辑也在变。
如何应对？
1.科室会不一定就得在地理意义的科室开，只要能把人聚起来，就称得上“科室会”，只是成本会上升。
2.请主任“免费讲”不现实，所以代表自己讲会是常态，那么代表的演讲能力训练就要长抓不懈了。
3.任何科室会的邀约都需要突出一个新字“新人，新适应症，新问题，新信息”等。
三，“城市会”，想当年产品推广造势的香饽饽，基本上不可能由厂家来自己准备了。
如何应对？
1.转到第三方会议上来，在大会上搞一个论坛会，基本上也是可以起到“群体宣传铺观念”的效果的。但“论坛会”不等同于“卫星会”，它要求更专业的话题（诊疗六步的上三路），更早的参与三方会议的组织，更强大的讲者队伍支持，和更多的会议赞助，更难以简单计算的会议投入产出比。
2.线上会议覆盖。但这种模式如何保持医生对内容的专注，如何邀约到足够有质量的听众？P哥，为啥不提讲者？讲者有劳务费和影响力两大支撑点，市场部是能搞定的。
如果没有足够的听众做信息传递的闭环，大型学术会议会沦为只能培养讲者的形式合规的工具，从而让该活动的举办合理性遭到质疑。
四，小型会议。形式包括专家讨论会，病例讨论会，读片会，点对点巡讲等。因为是小范围的会议，主题可以很鲜明，会议影响力获益可以很具体，所以有实力的公司团队还是能组织起来的。但因为这种会议，参会专家都有劳务费覆盖，所以现在由厂家发起的很多客户都无法完成支付。破局点就是寻找合适的第三方----学会、协会等能出具红头文件的组织方。但是否能找到愿意配合你们的？双方是否能搞定合规对标？双方是否可以合理立项？成本和报销流程是否可控？都是要一一面对的。这也成为了团队的核心竞争力之一了。换句话说，如果你不靠谱，现在没有学会协会是敢给你做背书的。
五，第三方会议。所有年会，继教班，质控会议等大型会议的赞助通道还是开放的，但仍然有很多变化需要大家提前关注：
1.大会中的卫星会基本上不让开了，都需要专题会的形式去组织。
2.赞助专家去参加全国会议，没有任何学术任务和目的，只是赞助参会的模式基本上都叫停了，所以以后线上线下相结合的模式是会成为主流模式。原因是，不是所有小医生都能在医院报销掉参会差旅费的。
3.药企要想抢占更多会议项目和时间段，需要“提前一年”去立项，去和主委去谈项目了。因为“僧多粥少”。
六，医院医教科合作形式的院内会。原则上医教科是缺乏内容的，也是缺乏专门的资源去完成全年计划的。但因为合规避嫌的原因，这条合作之路是比较隐蔽的。
应对之法：
1.你得是诊疗六步“上三路”的打法。在这种场合，讲“品牌区分”的小九九，总是不合适的。
2.院内会的目的不仅要上得了台面，还要找到合适的临床牵头人----科主任或者副院长这个级别。但这些级别的人出动，必须有好的学术意义的内容或项目去融动。
3.越稀缺的资源医院越喜欢，比如上级专家，符合医院管理的项目等。
七，其他创新形式合作。比如CRC，共建实验室，科室数据库建设等等。这些创新的形式医院无疑是比较欢迎的。但厂家如果掺和了太多的商业目的，就会把项目做成四不像。如何来平衡获益？王P的建议是一定要先回归本质，把项目做好是第一位的。在这个过程中利用项目创造的多频次沟通机会，再去推广产品实现共赢。
八，其他线上学术平台。这些平台小伙伴一定要用“真实性，合理性，必要性”来判断一下。因为是全国联网的平台，一旦合规出点事，那就是“炸雷”的大事了。但只满足这三性还远远不够，还是需要回到“诊疗六步”的立足点上去寻找他的真正价值。因为“形式合规”只能是个过渡。
总之，时代在变，推广形式也在变。任何对“钱”使用的拷问，就是对生意模式的拷问，更是对患者获益，医生需求变迁，产品价值的深层次拷问。代表如果没能力闯出一条路来，管理层一定要能带头走通。
