「分享商业认知，解读财富密码」
本文是万叔的第612篇原创
今天去了一个项目上，抓项目进度。
万叔检查完项目方案以后，问项目经理，你的方案，X部分，怎么没有按照之前我们讨论的框架来，省略了很多内容？
经理说，之前我们讨论的，是关于战略和业务的规划。
但是后来跟客户讨论，他们觉得这个规划不落地，所以希望帮他们把业务写得具体、落地一些，多一些资源规划。
所以这些测算和过程，既然不交给客户看，就省略算了。
万叔没压住自己的脾气，直接拍了桌子。
这么大变动，你怎么不跟我讲呢？！
经理说，我觉得一直进行得挺顺利的，而且你也没问，所以最后把钱拿回来就可以了，我有这个信心。
发现他没听懂之前的话，万叔把经理的电脑转了过来，开始问。
你这个业务数据推论的依据是什么？
你这个结论怎么只有两个支撑，经典分析理论里最重要的那个支撑论据呢？
你这个劳动生产率的数据，跟我认知的不一致，把客户这边的原始数据找出来给我看……
万叔在工作的时候，是有压迫感的。
而且逻辑清晰，一般人还说不过，经常被怼得哑口无言。
经理一开始还跟着一个个的回答，后面就撑不住了。
说，如果按照你这个要求来搞，那我搞半年也搞不完！
万叔说，你出去抽根烟，冷静冷静，完了再回来，我跟你说一下。
说着就让王富贵把他带出去了。
等了一小刻，项目经理回来。
万叔深吸一口气，说你过来，我跟你讲一下，为什么我会生气的原因。
你的逻辑是，你更懂客户，你信息更多，你跟客户接触更多。
所以你把原来定下来的路径给扭曲了。
你觉得只是因为没跟我讲，所以我生气，不是的。
假设这个事情是真的。
还存在三个问题。
第一个，说和写的问题。
客户要交付的东西，是我们写在合同里的。
你这个事，是客户跟你说的。
孰轻孰重，你心里要有数。如果客户讲的这个，是真的，重要的。
你能不能在我们的项目确认函里面，让客户书面写一份，以后做依据？
第二个，工作量的问题。
你这种砍掉一部分内容，在我看来，是标准动作没有完成，就去搞加分动作。
如果你是在原来的基础上，完成工作，再多做这一部分，锦上添花，我觉得没有问题。
但如果是破坏了，经过无数项目验证的结构，给他们做这个事情，我看起来，会不会有你偷懒降低工作量的风险？
你自己思考一下。
第三个，是责任的问题。
我们一起定下来的报告框架，都是根据前期调研，客户战略讨论会纪要，外部对标的情况定下来的。
如果没有新信息，我是对这个报告负责的。
如果有了新信息怎么办？
你应该跟我沟通，我来做判断，信息传递到位了，谁决策，谁负责。
让听得见炮火的人做决策，后半句是什么？
是让做决策的人担责任。
你不担责任，或者说只承担有限责任，自己就把决策做了。
而且目前来看，做得不漂亮，各种漏洞。
这就是我最生气的地方。
万叔说，咨询不像我写公众号。
公众号是你写得不好，短视频拍得不好，下次改正，不断迭代，就可以了。
咨询是客户花了大价钱，希望得到的，就是你最高水平的东西。
所以容错率很低。
低容错率，带来的是高溢价。
就像公众号上写错一个字，和出版的书上写错一个字，事情是一样，影响完全不一样。
这是不同的商业模式。
所以，我们的咨询方案，不能心存侥幸，必须要禁得起专业的拷问。
客户付款，只是项目的最低标准。
续单和超预期，才是要追求的地方。
不过话说回来，咨询这个业务，正因为这样，做不大。
麦肯锡算是行业的金子招牌了，一年大概100多不到200亿美金的营收，4.5万人。
毕竟是个手艺活。
而互联网行业，比如腾讯，10万人，接近900亿营收，人效比麦肯锡要高两倍。
而进入麦肯锡的难度，比进入腾讯高了N倍。
再比如说博商那些，靠互联网讲课的，比如张琦，一年就赚了1个多亿。
这就是行业的不同。
跟能力、努力，不成正比。
现在看起来，咨询行业10多年，练就的是逻辑能力，业务选择能力，学习能力。
这些复用的能力，加上互联网锻炼出来的网感，客户感。
才是搭上新时代客船的船票。
