彭志强：咖啡茶饮赛道的「极简增长方法论」｜造物分享

▍如何看待当前咖啡市场的竞争格局？

一、瑞幸已经摆脱价格战，确立了中国市场显著的领先地位，悬念在国际化的进度。

经过几个季度的调整，瑞幸已经成功摆脱了与库迪咖啡价格战带来的负面影响，并在中国市场确立了显著的领先地位。

目前，大家关注的焦点主要集中在瑞幸的国际化进程，特别是瑞幸是否能够大规模地成功进入海外市场。从中短期来看，瑞幸国际化的首个成功区域市场可能会在哪里？新加坡市场虽然已经启动，但其规模相对较小，更多是作为一个试点。而如果瑞幸能够在更大的国际区域市场取得显著突破，市值或许有机会冲击200亿美元。

更长期来看，瑞幸的野心可能不仅仅是与星巴克中国竞争，更是希望在全球范围内与星巴克一较高下。因此，瑞幸是否能够在收入和利润上与星巴克全球竞争，将是一个中长期的悬念。

尽管大家可能认为瑞幸国际化进展较为缓慢，但我认为这是一个正确的战略选择。瑞幸的首要任务是巩固中国市场这一最重要的「本土母市场」（Home Market）的领导地位，通过加快开店、加密开店彻底压制国内市场中的潜在竞争者。从目前来看，瑞幸在中国市场已经形成了显著的竞争优势，这一策略是正确的。

此外，与许多其他品牌完全不同，瑞幸国际化并非是零散、点状开店，而是采取区域市场统治性开店策略。瑞幸的目标并不是在全球范围内开设零星的门店，而是要在特定区域市场形成领先地位，实施高密度的开店策略。这种战略更侧重于通过区域市场的整体布局形成全局性的竞争优势。这与日本的Seven Eleven相似，尽管日本市场面积较小，但Seven Eleven开出了2万家便利店。连锁企业，不仅要跑马，更要「圈地」，即通过统治性密集开店在某一区域市场形成显著的领先地位，之后再逐步扩展。

二、星巴克中国应当接受「老二」的地位，成为利润中心，退出价格战。

星巴克最近发布的季度报告显示其在中国市场的表现并不理想。我的建议是，星巴克应当接受在中国市场「老二」的地位，而不再与瑞幸、库迪展开过度激烈的价格战。星巴克应回归其全球战略，即通过打造「第三空间」，将品牌定位于高端市场，为中高端用户群体提供优质而独特的体验。在中国市场，星巴克应更多定位于利润最大化，无须盲目扩张或参与恶性价格竞争。

中国市场庞大且发展迅速，星巴克作为「第二号位」已经是非常有吸引力的市场卡位，并不一定需要流血牺牲去争夺市场第一名，只要在中国这个庞大市场能够实现稳定盈利，就是非常好的战略结果。与瑞幸的竞争应该更多体现在独特的「第三空间」定位、品牌差异化和高品质服务上，而不是简单的市场份额争夺。

三、库迪已经不再是对瑞幸的威胁。

过去两年，瑞幸与库迪的价格战成为咖啡行业的焦点，库迪在某种程度上也对瑞幸的利润和股价产生了直接冲击。

近期，库迪宣布将转向便利店战略，并设定了开设5万家便利店的目标。库迪这一转型的方向是合理的，与库迪的品牌定位和价格策略较为匹配。当然，便利店咖啡的单店杯量和单杯价格相较于独立咖啡店更低，因此，即便库迪开设了5万家便利店，也只能与瑞幸的3000家独立店相提并论。

首先，库迪便利店模式具有一些独特的优势，如在降低房租等固定成本方面，选择客流量较大的区域进行选址。这种模式在某种程度上可以被视为一种「共享店」或「产业互联网」的方式，有助于加速开店，并能够利用规模效应带来商业机会。因此，与便利店合作咖啡这一战略方向是有可行性的。

然而，我们也必须客观分析便利店模式与独立咖啡店模式之间的差异。库迪便利店的单店日杯量和单价都会显著低于瑞幸的独立店。具体来说，瑞幸独立店的单店日杯量大约在400到500杯之间，而单价大约在12到15元之间。相比之下，库迪的便利店日杯量大约为60到80杯，甚至更低，单价大约为10元。

从销售额角度来看，我们可以做一个初步测算：大约10家库迪便利店的销售额相当于瑞幸一家独立店的销售额。此外，瑞幸直营店约占其整体门店的三分之二，而库迪几乎所有门店都是加盟店，由于瑞幸直营店利润通常高于加盟店或联营店，因此，我们可以预测，当库迪便利店达到预期UE模型时，大约15到20家库迪便利店给库迪创造的净利润相当于1家瑞幸直营店给瑞幸创造的净利润。

从增长战略的角度来看，库迪转向便利店模式是一个正确的选择，它有助于与瑞幸形成差异化竞争，并为自己在市场中确立独特的定位。当然，这也意味着库迪与瑞幸之间的直接竞争已经基本结束，库迪不再是瑞幸的主要威胁。

▍瑞幸推出了奶茶，似乎在与霸王茶姬pk或者狙击霸王茶姬，对此，您怎么看？

从企业的增长战略角度来看，这是一步好棋。

首先，从战术层面来说，瑞幸推出奶茶有助于填补下午茶这一空白时段，提升淡季时段的业务量。我们可以从瑞幸财报数据来做一个简单的计算：根据瑞幸披露数据，奶茶推出第一个月就销售了4400万杯。按每杯奶茶定价10元，这意味着瑞幸单月奶茶营业收入就接近5亿元，而在第三季度瑞幸的总营业收入为102亿元，粗算下来，奶茶在第一个月内销售额占据了瑞幸全月收入的六分之一到七分之一，相当可观。

在消费品行业，尤其是从投资和赋能的角度来看，企业能否在淡季维持良好的经营业绩至关重要。在旺季时，市场需求旺盛，企业交付能力往往已经饱和，增加销售的意义有限。真正考验企业的是如何在淡季提高业绩，提升门店运营效率和设备利用率。因此，瑞幸通过奶茶填补了下午茶这一时间段的空白，不仅提升了淡季业绩，还增强了门店的整体运营能力。

此外，奶茶在年轻用户中有着更高的关注度，这为瑞幸吸引更年轻的客户群体提供了抓手。

通过推出奶茶新品类这一举措，瑞幸能够进一步拓展更年轻用户，提升和改善门店ue模型，夯实加开、加密门店后的经营绩效，并为未来持续在下沉市场和门店加密打下基础。

其次，从战略层面来看，瑞幸这一举措不仅提升了自身在淡季时段的业绩，还有效地阻击了霸王茶姬的扩张势头。随着霸王茶姬加速开店，瑞幸通过推出奶茶，减缓了霸王茶姬的扩张声势，降低了霸王茶姬的声量。霸王茶姬计划在美股上市，瑞幸这一战略举措直接在资本市场上对霸王茶姬形成了钳制，可能会影响其融资和上市的市值表现。通过这一「战略性行为」，瑞幸遏制了霸王茶姬作为潜在竞争对手的冲击。

总的来说，瑞幸通过推出奶茶这一战术举措，不仅提升了自身的经营业绩，还在战略层面削弱了霸王茶姬的声势。

▍瑞幸推出了奶茶，似乎在与霸王茶姬pk或者狙击霸王茶姬，对此，您怎么看？您对霸王茶姬怎么评价？对其发展前景怎么看待？

从企业发展的维度来看，霸王茶姬在多个方面都表现出色。然而，从资本市场和企业增长的角度来看，投资者关注的核心要素之一就是「复购」。复购不仅是短期内的购买频次，更是品类品牌持续发展的关键指标。资本市场关注的增长模型还包含长周期的复购，而不仅仅是短周期内的复购。

从品类角度来看，奶茶和咖啡在复购周期长度上有显著差异。奶茶的复购主要集中在15至25岁的年轻人群体，超过25岁后，奶茶复购量通常会显著下降。而咖啡则不同，18到65岁的人群都有较强的复购能力，且随着年龄增长，消费量反而增加。很多人从一杯咖啡慢慢变成每天两杯，「成瘾性」明显，所以复购的长期趋势更为明确。

另外，从大单品角度来看，咖啡经典款通常具备较强的持久性和稳定性，而奶茶的口味则变化更为频繁。以「伯牙绝弦」为例，它可能在去年非常火爆，但今年的热度有所下降，未来几年可能面临更多的挑战。因此，从大单品角度看，咖啡经典款大单品的复购显著强于奶茶的爆品。

这种复购的差异也体现在资本市场市值表现上。由于咖啡品类在长周期内、大单品的复购优势都非常明显，资本市场往往给予咖啡更高的市盈率。而奶茶，虽然在短期内可以吸引大量年轻消费者，但在长周期中的复购难度较大，因此资本市场对奶茶品类预期相对保守。

在《极简增长，立竿见影》的视频课程中，我提出的增长核心是回答四个灵魂追问：

你的核心客户是谁？核心客户的核心需求是什么？满足核心客户核心需求的核心产品是什么？核心产品的核心销售系统是什么？

当我们能够回答这四个追问时，实际上为企业的决策框架奠定了基础。这四个追问的答案就是企业经营决策的「金标准」，它将直接决定企业在营销、供应链、研发、资本化等各个领域的方针和行动。极简增长方法论的核心就在于此：围绕这四大灵魂追问构建企业的一切决策和经营行为。

在这个方法论的框架下，我们可以看到，这些咖啡茶饮连锁企业各自有不同的特点，并且处于不同的细分市场，彼此之间并不需要陷入恶性价格战。各家企业都有自己的增长机会，恶性价格战本质上是不可持续的。

以几家知名的咖啡企业为例，首先是瑞幸咖啡。瑞幸的核心客户群体是年轻的白领群体，满足了他们对「好喝、高性价比、便利」的咖啡需求。对于这一群体来说，咖啡的核心需求是「提神」，而其消费场景主要集中在办公室和路上。瑞幸的店面主要分布在一、二线城市的写字楼等便捷位置，这是瑞幸在细分市场中的定位。

与之相比，星巴克则面向中高端的用户，满足的是「第三空间」的需求，主要为社交、工作、学习和放松等场景提供服务。星巴克的核心产品不仅仅是咖啡，更多的是为顾客提供一个舒适、放松的环境，包括音乐、灯光和座椅等综合元素，即「完整产品体验」。星巴克的门店通常位于商业街和黄金地段，其高昂的成本使得与瑞幸的价格竞争注定不划算。

从品牌差异化的角度来看，星巴克和瑞幸的市场定位各有特色，满足了不同客户群在不同使用场景下的不同需求。品牌差异化并非是通过价格战来实现，而是通过对细分市场的精准定位。细分市场的关键在于如何根据核心客户、核心需求、核心产品和核心销售系统的不同组合，定义出企业独特的市场定位。

再来看库迪咖啡，它曾试图通过与瑞幸进行价格战，但这种同质化竞争效果有限，并对自身会有反噬。最近库迪选择进入便利店场景，这为其创造了新的市场定位。便利店的消费场景中，顾客往往顺便购买一杯咖啡，这为库迪提供了一个新的使用场景。

同样，挪瓦咖啡也在便利店场景中找到了自己的定位。作为一个较年轻的品牌，挪瓦的品牌调性时尚、洋气，主打好喝低热量、高性价比的咖啡，并借助外卖优势扩大市场份额。由于其团队背景与饿了么的关联，挪瓦在赋能便利店咖啡业务的结构中外卖占比较高，这也使得它在这一场景中的市场竞争力增强，为便利店咖啡业务带来显著的增量也是立竿见影。

事实上，条条大路通罗马，关键在于如何做到「不同」。比「更好」更重要的是「不同」。如何实现差异化？答案就在于四个灵魂追问：核心客户、核心需求、核心产品和核心销售系统。这四个追问的不同组合将赋予企业独特的生命力，选择决定命运。

企业为何容易陷入同质化竞争？因为它们往往满足相同客户的相同需求，并提供类似的产品。这种情况下，市场就会陷入恶性竞争的困境。因此，企业应该着眼于不同客户群体的不同需求和使用场景，提供有针对性的解决方案。只有这样，企业才能脱离同质化的竞争，找到独特的市场定位，从而实现更好的增长。

极简增长方法论对于咖啡茶饮以及消费类企业非常有帮助，能够帮助大家理清经营思路。如果你觉得当前市场同质化竞争严重，或者不确定企业的未来发展方向，那就需要回归到「客户需求」。

以瑞幸为例，未来如果要走向国际化，关键在于「全球本地化」。每个市场的需求和状况都有所不同，因此进军海外市场时，必须根据当地实际情况进行调整和本地化运营。简单地将中国市场的做法照搬到其他国家，难以成功。例如，冰山——在海平面之上只有10%是可见的，90%隐藏在水面之下。中国企业「出海」时，必须深入了解目标市场和客户需求，进行本地化改造，而不仅仅是简单的「降维」复制。

举个例子，前不久我去新加坡和印尼，印尼有一家由华人创办的咖啡连锁企业叫Tomoro。在那里，顾客对糖的需求和中国市场不同。中国市场追求低糖或无糖，但在印尼，Tomoro却连续加了五次糖，最终才得到顾客的认可。顾客反馈「加糖后更好」，而这种做法在中国可能早就让人觉得过于甜腻。另外，Tomoro使用的是棕榈糖，这在当地受到了热烈欢迎。

不同市场的文化差异和消费习惯非常明显。例如，挪威人一天喝四杯咖啡，而日本则是便利店咖啡的天下，消费者习惯于在便利店购买咖啡，在没有瑞幸这种高性价比独立店连锁的情况下，日本便利店一天咖啡销售量可以达到五六百杯，甚至更多。

▍您觉得咖啡市场还存在哪些机会？

从全球范围来看，咖啡行业有着众多种商业模式，机会并不局限于「星巴克模式」或「瑞幸模式」。其实，可能存在几十种不同的模式，每种模式都对应不同的市场需求和场景。

例如，在商业模式研究中，我们曾关注过吉列的刀片+刀架模式，以及惠普打印机和耗材的模式。我们就曾思考，咖啡行业是否也可以采用类似的模式？

在美国，有一家公司叫做绿山咖啡，它采用的是咖啡机加胶囊的模式，尤其适用于办公室或家庭场景。咖啡机本身价格便宜，主要通过销售胶囊咖啡这一类似耗材的产品获利。这家公司后来被收购，收购价高达150亿美元。收购绿山咖啡的母公司KDP（Keurig Dr PepperInc.）市值达到了450亿美元，市盈率高达24倍，年净利润大约为20亿美元。

尽管绿山咖啡知名度在中国不高，但绿山咖啡目前年营业收入接近40亿美元，营业利润大约12亿美元，净利润率接近30%，盈利能力非常强。作为对比，瑞幸无论是净利润规模、市值都较绿山咖啡还存在相当大的差距。

所以，基于这一模式，中国是否也能复制绿山咖啡的成功？我认为完全有可能。

另外，咖啡行业中另一个值得关注的机会是即饮咖啡（RTD）。

虽然这个市场表面上看似不显眼，但其市场潜力非常大。即饮咖啡的消费市场可以与其他饮料市场相提并论，例如农夫山泉、娃哈哈等品牌是中国富豪榜上的常客。东鹏特饮在功能饮料领域的成功，市值达到千亿人民币，进一步证明了饮料市场的巨大潜力，东鹏也推出了自己的即饮咖啡产品「东鹏大咖」。

即饮咖啡的市场机会不仅仅在国内。国际品牌雀巢就以71.5亿美元收购了星巴克的零售产品线，主要是星巴克门店外的即饮产品。同样，可口可乐也花费50多亿美元收购了Costa（咖世家），而作为可口可乐旗下唯一在华销售的即饮咖啡产品，Costa即饮咖啡直接拉动了可口可乐的市场份额提升。无论是雀巢收购星巴克的零售业务，还是可口可乐收购Costa，收购价格都非常可观，和瑞幸目前的市值差不多。

因此，仅仅做即饮咖啡（RTD）这一品类，就有可能创造出像瑞幸那样的市值。当然，如果瑞幸能够在RTD市场上取得突破，它可能再造一个瑞幸。

总之，咖啡行业仍然充满着大量的机会，且不同的模式都有可能带来新的商业突破。通过回归核心客户、核心需求、核心产品和核心销售系统，我们可以探索出更多全新的商业机会。这些机会可能才刚刚开始，未来依然有巨大潜力等待创业者们去挖掘和把握。咖啡茶饮领域是如此，大消费领域的商业机会更是庞大。

关于咖啡、奶茶或者其他消费类企业的开店策略，我的建议是：除非你是做奢侈品，否则应该采用「统治性密集开店」策略。

奢侈品需要保持稀缺性和空间距离，因此它的开店策略与大众消费品不同。但对于大多数消费品企业来说，密集开店才是成功的关键。很多连锁企业面临的问题是「连而不锁」，即虽然扩张了门店数量，但并没有真正占领市场，结果是随时会面临恶性竞争。密集开店的本质是要在某个区域建立起自己的「地盘」，让竞争对手无法轻易进入。这正是瑞幸采用加密开店策略的原因。虽然短期内同店销售可能有所下降，但只要每个门店都能盈利，就意味着市场已经被彻底占领，竞争对手很少再会来进攻这个区域，企业就可以长期赚钱了。

日本的Seven Eleven在开店方面的策略就非常明确，它通过密集的开店网络，成功打造了强有力的市场占有率，这种策略在日本尤为显著。这种统治性密集开店策略，有助于提升门店的生命周期价值（LTV），即门店从开设到关闭的时间内所创造的总价值。这不仅仅是谈论客户的LTV，门店本身也有LTV。一个门店能赚三年钱，八年钱，甚至十几年，门店的资本价值会大不相同。因此，通过密集开店来提高门店的LTV，成为提升整体商业价值的一个关键。

我建议企业在扩张时，要明确定义「有效门店」「有效城市」「有效省份」，通过有效性来推动密集开店，避免盲目追求数量。只有这种有目的、有规划的扩张，才能在资本市场上得到积极的反应，增加企业估值。相反，盲目追求开店数量，最终可能导致企业财务危机，影响经营现金流和资本市场的价值，甚至会被资本市场看作不健康的企业，遭遇估值下跌。

因此，企业在扩张过程中，一定要把「门店经营的有效性」摆在第一位，确保每个开设的门店都能够成功运营，再考虑数量。比如，库迪便利店目前提出开设5万家店的目标，但如果过于急功近利，过于追求开店速度而忽视质量，这种快速扩张可能带来严重风险，成为企业的最大敌人。正如《孙子兵法》所言：「不可胜在己」，即企业的敌人往往是自己，盲目追求速度和数量，最终可能毁掉自己。

特别是在当前经济下行的背景下，很多企业在扩张过程中因开店过快而导致资金链断裂。需要特别注意的是，连锁业态是一个典型的重资产行业。尽管很多人认为连锁门店只是租赁资产，但每个门店的设备、装修、租金押金等初始投入非常巨大，尤其是当企业扩张到几十家或上百家的时候，资金压力会显得尤为沉重。如果让加盟商承担过多风险，最终又可能反噬企业自身。

因此，在资本市场融资困难、经济环境不佳的情况下，企业的扩张必须从数量转向质量。我的建议如下：

一、追求有效门店：不要盲目追求开店数量，重点在于开设成功的门店。

二、形成统治性密集开店：不仅要「跑马」，更要「圈地」，让竞争对手无法进入或进入困难。

三、提高门店LTV：注重每个门店的生命周期价值，确保门店不仅能带来短期利润，还能为企业带来长期价值。

瑞幸是一个典型的符合极简增长理论的企业案例。通过这四个核心抉择，我们可以清晰地看到瑞幸的成功是有其合理性的。

一、核心客户：瑞幸的核心客户群体非常明确，就是年轻的白领，他们需要方便快捷、性价比高的饮品来解决日常的「提神醒脑」的刚性需求。与星巴克的社交空间定位不同，瑞幸专注于满足顾客的「喝咖啡」这一核心需求。

二、核心需求：瑞幸满足的是客户对好喝、高性价比、便利获取的咖啡刚需，特别是在办公场景和日常消费中。

三、核心产品：瑞幸的核心产品极为突出，尤其是生椰奶咖和酱香拿铁等创新饮品超级爆款。这些「爆款」产品极大地推动了品牌的成长，就像一首专辑中的「主打歌」一样，成为了瑞幸最具代表性的产品。

四、核心销售系统：瑞幸的核心销售系统以数字化门店为基础，采用线上下单、线下自提或外卖的模式。这种方式大幅提高了销售效率，并且通过加密开店、提升门店密度，满足了目标客户群的便捷需求。同时，瑞幸通过数字化技术支持，建立了强大的数据驱动能力，提升了运营效率和客户体验。

初期，许多消费者可能会对瑞幸的门店选址产生质疑。门店位置偏远、流量不足，显得低调朴实，这让人怀疑这样的企业能否成功。然而，瑞幸敢于做出这样的决策，正是因为这些门店位置和低调风格并不是其核心客户的需求，因此可以大胆「做除法」。

反之，瑞幸通过巨大的数字化投入，建立了一个几百人的数字化团队，使得其门店和服务更为高效、精准。瑞幸的商业模式，某种程度上可以看作是一杯「数字咖啡」或「AI咖啡」。

当你在客户核心需求方面大胆地做乘法，在客户核心需求之外大胆地做除法，你就是一个创新的物种，你就是一家创新的企业，你就是和你的竞争对手已经完全不同了。

企业的经营必须围绕核心客户、核心需求、核心产品和核心销售系统这四个核心抉择展开，无论是固定资产投资、研发计划、供应链管理、营销策略，还是人力资源的配置，所有决策都应遵循这一核心框架。这样，企业的战略和执行才能一以贯之，形成合力，最终实现持续的增长和成功。

▍瑞幸崛起，应该是星巴克在中国遭遇最大的「滑铁卢」，您觉得星巴克中国应该怎么应对或改进？

星巴克是我喜爱的一家企业，我经常在星巴克与朋友聊天、看书等。对于星巴克在中国的改进与应对策略，我有一些个人的看法。

首先，星巴克的会员服务让我觉得有些「普通」。它面对的是中高端人群，所以在会员服务方面，如何提供10倍价值或峰值体验显得尤为重要。然而，星巴克目前的会员卡体系（例如68元的会员卡）显得有些鸡肋。瑞幸的会员服务也显得较为粗放和简单。

在如今流量越来越昂贵的背景下，如何把流动的流量池转化为长期稳定的「留量」用户，这就要求企业在会员产品的设计和创新上下功夫。亚马逊和Costco在这方面取得了巨大成功，星巴克在中高端市场的会员制度同样应该是其核心竞争力之一，但当前缺乏足够的价值感和创新性，这无疑是一个不足之处。

第二，星巴克的数字化体验也不尽人意。时常看到店员拿走顾客的手机在点单系统上操作，相信多数顾客都会感到不舒服。这种用户体验并不流畅，这显示出其数字化系统的复杂性和低效。

第三，星巴克在推出新产品方面显得力不从心。自星冰乐推出之后，缺少了真正的爆款产品，核心产品逐渐显得平淡，营销端联名合作也未能给人留下深刻印象。虽然星巴克品牌有着稳定的中高端客户群，但其品牌形象似乎也变得越来越保守，有种「老成持重」的感觉，这使得星巴克中国的品牌正在慢慢地「老化」。

▍那您认为星巴克有哪些值得中国咖啡同行企业借鉴的呢？

我想从两个相对务实的角度和一个相对虚的角度来谈一下。

第一，星巴克的食品连单率值得中国咖啡品牌借鉴。根据星巴克2023年三季度财报，在美国市场，约40%顾客在点咖啡时会同时选择食品。特别是在早餐时段，这一现象更加显著。星巴克新任全球CEO也特别强调了「决胜早餐」。我们都知道，星巴克的店员在你点完咖啡后，几乎都会问你是否需要搭配点心、烘焙食品等，这种做法无疑经过了精心设计、严格地sop标准要求。

这种做法不仅有助于提升门店的业绩，更为重要的是，它为顾客提供了一个早餐解决方案。消费者可以在同一家店里同时解决咖啡和早餐问题，这大大节省了他们早餐时宝贵的时间，避免了跑到另一个地方再购买早点的麻烦。这一做法有效地满足了顾客在早餐时段的核心需求。因此，从用户体验角度看，在早餐时段提供食品是一个非常重要的战略行为，不是一个可有可无的选择题，而应该是努力满足的用户基本需求。

值得注意的是，星巴克食品板块销售额近年来多在50亿美元之上，占其总销售额的17%到18%，相比之下，咖啡板块也仅占60%。因此，中国咖啡连锁企业的食品销售占比相对较低。虽然在内部运营上，是否提供食品可能存在争议，但从满足顾客需求的角度看，尤其是在早餐时段，食品连单率无疑是提升顾客满意度和增加店面业绩的重要战略。

第二，中国市场的领先企业，尤其是那些走差异化路线的创新型企业，可以关注多形态和多场景需求的拓展。我们提到的RTD（即饮饮料）就是一个典型的例子。雀巢以71.5亿美元收购了星巴克的RTD业务，这表明该板块具有巨大的商业价值。在中国，东鹏饮料作为提神醒脑类饮品的代表，覆盖了数百万终端，其市值已突破千亿，且未来有进一步增长的潜力。

相较之下，中国企业在RTD饮品的重视程度上还有待提高。未来，我们可以考虑将产品从传统门店扩展到更多的场景，例如通过零售商品进入更多消费场景，代替单一的门店扩展。这可能是在最下沉市场中的最优形态，不一定是开设更多的现制门店，而是通过零售产品在更广泛的市场终端中铺开。

瑞幸的商业逻辑与星巴克从一开始就有很大区别，因此它不会成为下一个星巴克，而是会以自身独特的方式发展。不过，我相信瑞幸有潜力成为一家全球化企业。

全球化企业通常都需要一个强大的母市场，而瑞幸在中国已经建立了坚实的基础，目前的2万家门店，未来甚至可能达到3万家或更多，这为其全球化奠定了坚实的基础。

▍您怎么看瑞幸国际化？有哪些建议？

瑞幸的出海并不仅仅对它自身具有参考意义，对其他中国的咖啡、茶饮企业乃至更多的中国消费品企业来说，也具有深远的影响。「出海」的关键在于如何长期稳固地占领区域市场，真正地获得长期可持续的利润，成为一家融入当地的本地化企业，成为当地用户的「消费习惯」，而不仅仅是零星地、点状地在全球各地开设几家门店。

如果只是在全球各地零星开店，那其实意义非常有限。正如我一再强调的，连锁企业的扩张不应只是广泛铺展，更应注重深度、密度与有效性。

瑞幸在新加坡开出45家店，但根据财报显示亏损金额依然不小。这充分说明，在海外市场，依靠少量门店是无法实现规模效应的，只有在某个区域市场门店数量达到数百家时，才有可能真正获得利润。因此，中国企业未来出海的策略必须更加聚焦，而不是简单地在全球范围内零散开店。

第二个关键点是，结合「极简增长」的方法论来分析各种类型的企业和经营行为。在出海时，我们必须根据目标市场的特点做出调整。无论选择东南亚、中东、欧洲、韩国、拉美、美国还是非洲，每个市场都有其独特的差异和核心需求。因此，进入这些市场时，必须深入了解和解决当地的需求问题，而这对瑞幸来说是一个挑战。

星巴克与瑞幸的出海路径是截然不同的。星巴克当年在全球化过程中扮演的是「咖啡市场教育者」的角色，它将美国的成功模式复制到全球，只用通过一些微调适应当地市场。然而，今天瑞幸面对的却是一个已经相对成熟的咖啡消费市场，它不能简单地照搬星巴克的打法，而是需要根据不同地区的客户需求动态设计和调整策略。

▍您看好便利店咖啡吗？目前国内连锁便利店都在考虑甚至尝试做咖啡，大多失败了，为什么？为什么要跟专业的咖啡品牌合作？

关于便利店场景与咖啡的结合，我认为这一逻辑是成立的。从需求角度来看，早餐时段配咖啡已经成为刚需，而咖啡作为日常饮品，逐渐成为人们每日所需的八杯饮品之一。在这种趋势下，便利店作为日常生活中的一个重要消费场景，提供咖啡显然是顺应市场需求的。然而，便利店独立开设咖啡业务的成功几率较低，原因主要在于品牌认知、产品力和运营能力的不足。

便利店的品类繁多，众多品类的SKU（库存单位）得有几千个，而咖啡作为单一品类在其中并不占据主导地位，只是便利店众多产品线中的「之一」，不是「唯一」。

在这样的背景下，便利店要想在咖啡市场中脱颖而出，几乎是不可能的。首先，咖啡业务需要强大的产品力和品牌影响力，这些都不是便利店本身所擅长的领域。其次，咖啡的供应链复杂且专业，便利店很难掌握这样高水平的产品生产和配送能力。再者，在如今竞争激烈的市场环境中，单靠便利店的资源，很难支撑起与专业咖啡连锁的竞争。因此，便利店要想在咖啡业务上成功，最理想的选择是与专业的咖啡品牌进行合作。

相比之下，专业的咖啡品牌拥有丰富的咖啡产品线和深厚的品牌积淀，它们可以为便利店提供更优质的咖啡产品，帮助便利店提升整体产品竞争力，并增强消费者的品牌认知度。

▍挪瓦咖啡近期也与福建见福和南京苏果合作+咖啡模式，对这种合作模式您有什么建议？

首先，中国的便利店数量庞大，号称有三十多万家，但这些店铺的点位质量差异很大。因此，挪瓦在选择便利店合作伙伴时，必须严格挑选，选择优质的便利店合作，而不是盲目追求开店数量。像建福、苏果等连锁便利店都具备一定的市场基础，未来可能还会有更多优秀的便利店连锁可以合作。但我们必须强调，选择决定命运，每一家门店的选址和质量都要精挑细选，门店的质量永远比数量更重要。

第二点，不应过度追求开店数量，真正要做到的是帮助合作伙伴，也就是这些门店的小老板，能够通过与专业咖啡品牌的合作实现盈利。在经营战略中，挪瓦应该参考日本7-11的「区域督导」着眼于为合作伙伴提供有效的支持，使他们通过合作获得更好的利润，而不仅仅是单纯的扩展门店数量。

早餐时段，是消费者购买咖啡的黄金时段，通过在这个时段提供更具品牌力和产品力的完整产品，挪瓦可以为门店进行产品赋能，提升门店店内流量和店内销售。

除了早餐场景，挪瓦还有一个重要的突破点，那就是外卖业务的赋能。在早餐时段之外，消费者通常不会到便利店内选购外卖咖啡，挪瓦发挥饿了么团队背景，能够帮助这些便利店获取咖啡外卖业务的流量，甚至可以搭售便利店的其他点心产品线，这不仅能提升咖啡的销量，还能为便利店带来更多外卖业务的增量，拉动门店其他商品的动销。这也是「即时零售」的概念，有助于门店在店外流量的转化上获得更多收益，并提供新的盈利方式。

▍您怎么看MANNER？

关于MANNER，我认为它的口感非常不错，甚至可以说是我最喜欢的咖啡之一。一两周没喝时，还会想着喝一杯。

MANNER使用的是半自动设备，这对咖啡师的手艺要求较高。因此，其出品速度相对较慢，这也是导致一些事件背后的原因。从这个角度来看，MANNER未来在拓展门店时可能需要谨慎，步伐过快可能会引发更多经营上的问题。

另外，MANNER在下沉市场的扩展也将面临一定的挑战。它坚持直营模式，这虽然保证了品牌的一致性和质量，但也限制了它的扩张速度。在消费品行业融资火爆时，MANNER曾一度估值接近30亿美元。但与瑞幸如今在美股60-70亿美元市值相比，MANNER的估值压力较大，需要较长时间消化。

首先在产品形态和品质上，精品速溶咖啡需要进一步的创新。例如，乐饮创新是一家专业的咖啡萃取解决方案服务商，他们的直接客户是像瑞幸、永璞、盒马这样的消费品牌，是2大b模式，但是团队始终对终端咖啡消费者需求保持着高度的敏感，通过在咖啡萃取工艺上不断优化和突破，为咖啡消费者提供更优质的产品，也为咖啡品牌商带来创新解决方案。

▍消费企业的资本市场前景会怎样？对消费企业有什么建议？

关于消费企业，尽管目前在A股的IPO受到了限制，但在港股市场仍然非常受欢迎。虽然一级市场的风险投资和私募股权投资在消费领域的投资相对较少，但每个企业家依然是自己企业的最大投资人。从这个角度来看，消费企业依然大有可为。我也相信，中国的资本市场在某个时刻会重新拥抱消费类企业。

2025年，中国政府有可能出台一系列刺激消费的政策，力度将非常大。今年我们看到，在全球经济的不确定性影响下，中国在调整政策时仍然保持一定的余地，尤其是没有过于激进地实施各项政策。但可以预见，明年将是一个政策释放的关键期。

从长远来看，中国经济未来的方向应聚焦于科技创新和消费领域。这与美国资本市场的主流趋势类似，科技和消费是推动美国资本市场的重要动力。虽然短期内房地产的下行对经济造成了很大的压力，但我相信未来，科技与消费将是中国创新创业、投资以及资本市场的核心主题。

泡泡玛特最近公布了强劲的三季度财报，业绩增长迅猛，特别是在出海方面，利润增速非常强劲。作为一种文化类的消费产品，泡泡玛特在国际市场上取得了巨大的成功，其港股市值重新突破千亿港币。尽管文化类产品的出海难度较大，但泡泡玛特的成功证明了中国消费企业在全球市场上同样能够取得突破。因此，更多的消费企业在国际化发展的过程中仍然具有巨大潜力。

如何在这个过程中「练内功」？我认为，关键是回到极简增长的核心方法论：明确你的核心客户、核心需求、核心产品、核心销售系统，并根据这些因素进行细分市场的组合与选择。你需要做的，是在你所在的细分市场成为前三名，甚至是行业的领导者。

在消费领域，很多大型连锁企业都是从一个个小店逐步发展起来的，通过加盟模式和电商渠道，消费类企业可以实现极大的扩张和杠杆效应。因此，关键是围绕核心客户的核心需求，打造超级主打产品，并不断强化品牌力。

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