一朋友经常出差杭州，一直住出差单位旁的某连锁酒店，上个月吃饭时，他当着我的面把酒店会员卡剪成渣渣，并发誓以后再也不住那家酒店了。问他原因，“你侮辱我的人格，你还侮辱我的智商！”他冒出了《疯狂的石头》里的这句台词，“连续3年，我每年入住超过30个间夜，累计消费40000多元，前几天积分兑换，酒店说部分积分过期了，剩余积分可以换一把雨伞……”，他后面还引用了剧中的另一句对白，我这里就不引用了……
会员体系，是现代企业保留客户的最有效手段之一，也是国际品牌酒店管理体系的核心，不但是提高客户保留率，带动业绩提升的有效方法，也是提升直销渠道占比、减少分销平台的重要工具。
在这一领域，本土酒店品牌处于探索阶段，尚未发挥出会员体系的作用，还有不少酒店抱怨“会员没用”，其根源在于只把会员作为门店销售的辅助手段，并未作为集团客户管理的战略工具，尚未围绕会员重塑价格体系、服务体系和管理体系，给酒店客户的感受就是“诚意不足，效果微弱”。
时至今日，有吸引力的会员体系是外资品牌酒店吸引客源的第一手段，也是中国本土品牌酒店对比国际品牌差距最大的领域，亟需加快构建，形成中国酒店的“新质生产力”。
回顾国际品牌酒店发展之路，2010年以前，国际品牌业务以“外国人来中国住酒店”为主，渠道管理作用居前，集团中央预订系统（CRS）作用排名第一，随着客源本土化的进行，会员系统（在酒店业，会员系统会有各种不同的名字，但会员体系的本质是客户关系管理CRM，本文中将使用CRM来命名）作用日益凸显，成为国际品牌提高运营效率、提升盈利能力和优化客户体验的关键。本文将从该角度入手，分析酒店会员体系的发展现状，并对酒店给出实施建议。
随着“以客户为中心”的经营理念在酒店越来越普及，在信息技术快速发展、酒店企业竞争日趋激烈、产品生命周期不断缩短的今天，这种理念转化为酒店集团的运营行为，推动酒店企业在会员管理方面发生了以下变革。
1. 建立以会员制度为核心、以信息系统为基础的会员管理系统
会员制度最早诞生在零售业，1981年美国航空最早建立了现代意义上的常旅客计划AAdvantage。在酒店业，1986年喜来登酒店设立名为国际俱乐部的会员体系。20世纪以来，连锁酒店集团普遍建立了集团会员体系，并普遍使用以计算机为基础的忠诚客户计划（或常客奖励计划），即酒店企业对于消费相对频繁的客户提供一系列价格优惠、服务增值和其他奖励方式。其目的在于奖励忠诚客户、刺激重复消费、留住核心顾客并带来新客户，同时建立起酒店质量管理体系，是旅游、航空、酒店行业实施关系营销的常见方式。
在中国，2000年之后，酒店才逐渐建立会员体系和会员制度，如7天、开元等，该领域发展很快，目前大多数酒店管理集团已经建立起会员制度和会员体系，其中有限服务酒店会员体系较为成熟。但与国外酒店相比，中国酒店对会员管理的认识和关注度严重不足，很多酒店向会员提供折扣率不足5%，对客户吸引力不足。
2. 客户关系管理系统或会员系统的出现和应用
客户关系管理系统最初被认为是借助信息技术和计算机网络，获取客户信息并用该信息支持酒店市场营销和日常服务的工具，一般称为CRM系统、eCRM或会员系统，不同酒店集团会独立命名，比如丽思卡尔顿的秘诀系统，早期酒店集团还会将会员管理系统、积分系统、储值系统独立运作，随着信息技术功能的发展，目前的趋势是将会员管理、积分、储值等多个功能整合为“大会员系统”。
CRM系统与CRS系统和每一家门店的PMS系统连接，酒店企业能够从每次客户互动中获取信息，不断更新客户数据和统计数据，例如客户预订时，会员系统会根据会员级别显示价格，消费结束后计算积分并计入CRM系统，客户消费达标后会员级别提升。客户数据被用于对客户的识别、接待、客房、餐饮等服务和内部流程，这些信息也用于未来与客户的互动，如酒店GRO可以在会员系统中看到即将入住客户的喜好、禁忌和过往投诉。
这样的体系明显地提高了酒店运营的效率和质量，并且覆盖越来越多的客户接触点，最终覆盖住前、住中、住后的客户生命周期，实现从客户发现到客户留存的目的，会员系统和会员数据已经成为酒店连锁化经营的重要基础。
酒店会员体系可以提供定向优惠、有效吸引客户重复消费，与此同时，会员体系也是平衡酒店渠道的重要工具——假定分销渠道客户价格为100%，连锁集团通过会员体系向直销客户提供定向、差异化优惠，消费越多优惠越大，而客户通过分销渠道预订则无法享受这些权益，从而降低分销渠道占有率。
根据调研和计算，国际连锁集团通过会员体系向会员提供价格优惠9%-14%的折扣比例，面向新客户、高等级会员的优惠比例可以达到40%-85%（叠加房型升级、赠送早餐等综合权益评估），成为吸引高价值客户的关键要素。
以下通过两个案例来看一下国际酒店集团与本土酒店集团会员体系的对比情况。
1.国际酒店集团案例——万豪酒店集团
万豪集团的积分策略与优惠核算如下所示：
如果客户不是会员，他不能享受积分带来的优惠，优惠比例为0%。
普卡会员有积分，消费1元可以获取1积分，7500积分兑换一间客房，假设酒店客房价格为800元，会员每消费9.375间客房可以获赠一晚房费，折算优惠约9%。
银卡会员额外奖励10%积分，消费6818元可兑换一间客房，优惠约10.5%。
金卡会员额外奖励25%积分，消费6000元可兑换一间客房，优惠约12%。
白金卡会员额外奖励50%积分，消费5000元可兑换一间客房，优惠约14%，大概率房型升一级，综合优惠超过30%。
更高的钛金、大使级会员奖励75%积分，消费4285元可以兑换一间客房，优惠约18%，可以升级至套房，并且获取行政酒廊、免费早餐等权益，综合优惠超过80%。
2.本土酒店集团案例——杭州某中型连锁品牌酒店
再来看一家本土酒店酒店集团的会员优惠情况：以杭州某品牌连锁酒店为例，酒店给会员的预订价格与OTA一致，而积分策略为消费1元获得1积分，积分兑换物品如下表：
经过测算，该酒店向客户提供的价格优惠为1%，而且“无差别优惠”，即无论客户消费金额、消费频率，对于会员统一给予1%的折扣，这种比例已经低于携程等OTA平台对会员的优惠，对于吸引客户重复消费、吸引客户使用直销渠道基本没有效果。
综上所述，万豪酒店集团的会员优惠大约在9%-80%之间。以某客户为例,2024年7月某二线城市万豪酒店OTA豪华房600元，协议客户价格399元，客户入住免费升级套房（OTA价格1542元）。钛金卡客户大约可以用327元的价格享受1542元的套房，折扣率21.2%。反观本土酒店，向客户提供1%的折扣确实毫无吸引力，从客户角度真的有“侮辱人”的意味。
看到这里很多酒店都会说：“我们利润率都不到30%，怎么可能给客户提供70%的优惠？”这其实正说明了中国酒店还处于“卖产品、卖服务”的发展阶段，并未进入“卖品牌、卖体系，卖数据”的阶段。国际品牌酒店采取的是“高毛利、高定价、高折扣”的复杂价格体系，拥有足够的空间来执行市场策略和会员权益，从而吸引高价值客户，毕竟很多客户根据OTA价格来评估品牌价值和酒店档次。而中国酒店品牌普遍是“低毛利、低定价、低折扣”的简单定价思路，从而导致酒店在市场策略、会员权益方面缺乏手段，最终酒店经营进入恶性循环。
通过前述分析，会员体系对保留客户、平衡渠道效果显著，但打造有吸引力的会员体系不仅仅是搭建会员系统、发放会员积分、开辟积分商城的问题，而是需要围绕会员推动技术更新、定价体系、服务体系和组织体系在内的一系列改革，才能充分发挥会员体系价值。
1.定价模式和价格体系变革
从本质上看，高星级全服务酒店属于“to B”型业务，需要通过较高定价维持品牌形象，品牌建设、品牌推广、会员管理都需要预算匹配，“高毛利、高定价、高折扣”的定价模式和差异化价格体系更符合酒店的经营模式。首先，高标价有助于树立品牌形象，目前普通客户主要通过OTA平台了解酒店，在OTA平台上，同城市国际品牌酒店普遍高于本土品牌50%以上，客户就会觉得国际品牌更加“高大上”。其次，高折扣可以提高销售的灵活性，这样的价格体系国际品牌可以以低价格获得“批发”客户，如会员、协议公司、团队等，毕竟有不少客户，不关心花了多少钱，反而更关注“优惠”了多少钱。
综合看来，全服务高星级酒店针对不同市场和渠道提供不同等级的折扣，折扣率覆盖30%-90%区间，即某酒店OTA价格1000元，会员700-1000元，协议客户500-900元，旅行社、团队等300-600元。从淡旺季看，在淡季OTA平台依然提供较高价格，从而维持品牌形象，淡季客源主要依靠会员、协议公司、团队等客户向客户提供高折扣的价格，从而保持较高的出租率。在旺季，OTA客源显著提升，酒店关闭低价格渠道，如团队、旅行社等，将客房资源向OTA渠道倾斜，并提高OTA价格从而带动平均房价提升。
2.围绕会员体系推进组织变革
连锁集团总部建立会员中心，制订会员价格优惠、服务增值、积分和储值等政策，尤其是制订业绩核算、员工奖励、税收统筹制度并确保执行。在酒店门店管理中，总经理考核中强化会员方面指标，比如国际集团将会员转化率、会员满意度作为独立考核指标，大堂副理和GRO的日常工作主要围绕会员展开，包括高等级客户的接待和服务、意见收集、投诉处理等，通过价格优惠和服务增值提高会员保留率。
在酒店运营过程中，围绕会员形成客户标识、数据整合、个性化服务的服务体系，提高了客户的保留率。另一方面，“会员必须通过直销渠道才能获取间夜数和积分累计”的政策，也是酒店集团平衡分销渠道的有效手段。比如，洲际酒店近期在财报中透露，得益于对技术和忠诚度计划的投资，其自有渠道预订量首次突破80%，会员预订量占全球的60%以上，会员平均花费比OTA用户高10%，对酒店的利润贡献提高20%。
3.依托新技术搭建会员平台
通过现代信息技术，酒店基本可以实现会员管理“全自动”运行。连锁品牌在总部搭建集团会员系统（一般称为CRM系统或大会员系统，包括了会员管理、积分、储值等功能）和会员积分商城，并且与集团预订平台CRS、门店PMS系统等对接，可以实现会员管理、会员等级自动评估、会员价格匹配、积分获取、积分兑换等功能自动运行。通过积分的运用，会员体系实现了“同一个费率，不同的价格”，比如酒店直销平台和OTA某房型标价1000元，某会员登录CRS平台后显示价格也是1000元，但享有赠送早餐、行政酒廊权益，客户预订后酒店GRO将客房升级为套房，客户入住并支付后，基础积分1000分、会员奖励5000分自动进入积分账户，客户体验到了远超1000元的产品价值。
除此之外，我国酒店搭建会员体系还具备显著的后发优势，由于信息技术的发展，借助云计算搭建SAAS会员平台，实现CRS、PMS、POS等系统的一体化管理，如图绿云将集团CRM系统命名为“大会员系统”，这样的技术方案具备更好的供、更高的效率和更低的造价，会员系统将给中国酒店集团带来巨大的竞争优势。
会员体系是酒店集团的核心能力，价格优惠和服务增值是客户感受会员价值的关键“接触点”，但会员体系需要酒店全面规划、坚决实施。在酒店竞争加剧、尤其是OTA纷纷加大会员体系投入的背景下，如果酒店向普通会员提供的价格优惠不到8%，向高级会员提供的折扣低于50%，不但会员体系难以体现留住客户、对抗OTA的作用，甚至会被客户认为是“缺乏诚意”从而效果甚微。出现类似问题的关键不是会员体系没效果，而是“没有力度的会员体系没效果”，对此，酒店需要将会员体系作为战略转型的支点，改变经营策略、加大资源投入、调整服务体系来实施全方位转型，为此，需要中国酒店集团依托后发优势，打造有效率、有竞争力的会员体系，打造中国酒店的新质生产力。
最后，化繁为简，针对全服务酒店，我们可以用2个指标来评估会员体系是否合理：
1. 所有酒店“用户”中，酒店自有会员比例应高于40%；
2. FIT或OTA价格为基准1，酒店最高级会员综合价格应低于40%。
酒店正在进入数字时代和客户时代，会员体系是酒店集团发展的关键，做好会员就可以无往不利，口碑、业绩、品牌纷沓而至，失败的会员体系不但不能保留客户，反而会加速客户流失，因为你在“侮辱客户”。
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