很多人，不了解项目管理或者没有做过项目管理，都感觉很简单。
一旦做了项目经理或者兼着做了项目负责人，就会发现做项目管理者太难了。
但是在做具体职能专业技术的时候，往往只要通过自己的努力，都还能做的很好。
其实，这个转变就是思维上的转变，许多原来的技术大咖开始项目管理很快就会发现，这个角色带来的挑战远超想象。要成为一名优秀的项目经理，需要经历三次不同的蜕变。许多优秀的项目成员在成为项目经理之前，在业务执行上堪称佼佼者。
曾经，他们凭借自身能力在项目中冲锋陷阵，出色地完成分配给他们自己的任务，就像战场上的精锐士兵，单枪匹马就能斩获颇丰。在项目执行层面，个人能力再强，也无法替代团队的作用，正如 “孤举者难起，众行者易趋”。在一个大型软件项目中，即使有一位编程高手，他也不可能独自完成所有代码编写、测试、文档整理等工作。项目经理必须明白，项目是一个有机的整体，需要不同专业背景的团队成员协同作战。要求项目经理摆脱过去独自作战的思维模式，学会将团队成员的优势整合起来。比如，在软件项目中，软件工程师、设计工程师、产品、测试工程师等各有专长，项目经理要像指挥家一样，将不同专业背景的人员组织起来，形成强大的合力，发挥出 “1 + 1> 2” 的效果。在一个新产品研发项目中，如果项目按时交付且质量优良，这是市场调研人员精准把握需求、研发人员的技术创新、测试人员的严格把关以及后勤保障人员的默默付出共同铸就的。项目经理应将荣誉公平地分配给每一位团队成员，让他们感受到自己的价值。“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣”相反，当项目出现问题，如进度延迟或成本超支时，项目经理不能推诿责任，而要从团队管理、资源协调、沟通机制等方面寻找原因，承担起责任，带领团队解决问题，让项目重回正轨。
这种对荣誉和责任的认知，是项目经理角色定位的关键所在。从 “任务管理” 到 “全面领导”：能力维度的拓展蜕变
随着项目的推进和复杂性的增加，项目经理不能仅仅停留在对任务的简单管理上，而要向全面领导项目前进的方向发展。
项目经理要充当教练的角色，助力团队成员能力的提升，因为 “水涨船高，人抬人高”，团队成员能力的提升是项目成功的有力保障。在项目集管理里，不同项目之间的知识和经验常常是相通的。大家常说的 “举一反三”，一个项目里有用的东西，在其他项目里也能派上用场。项目经理可以组织大家交流交流，让在某个项目里表现好的成员说说自己的经验。就像在那些差不多的项目集中，攻克某个技术难题的方法完全可以共享。好比大家一起凑拼图，每个人把自己的那一块拿出来，就能拼成一幅完整又漂亮的画面。同时，在面对新的挑战时，项目经理要鼓励成员学习新知识，并为他们提供必要的资源支持，如在咱们PMO前沿社区交流学习，安排相关培训课程、参加咱们的线上线下相关的活动等等。
在项目组合管理中，资源的合理分配和有效授权至关重要。项目经理不是所有事情都亲力亲为的 “保姆”，而是要学会合理授权。在同时管理多个小型项目的组合时，要根据项目成员的能力和经验，将项目的具体执行工作交给合适的人负责。同时，要确保资源的合理流动，根据项目的优先级和进度，动态调整人力、物力等资源。这需要项目经理建立有效的资源管理和监控机制，确保资源在各个项目间的优化配置。并且，在授权过程中，要给予团队成员足够的自主权，让他们在各自负责的领域内发挥创造力，同时又能把控整体方向，确保项目目标的实现。
项目经理要成为团队的引路人，在复杂多变的项目环境中为团队指明方向，如何你自己都不知道下一步该干什么，那么整个团队就更不知道了。当项目遇到困难，如在项目进度因不可抗力因素延误时，项目经理不能慌乱，要冷静分析局势，制定应对策略。真正卓越的项目管理者，会在关键时刻挺身而出，为团队拨开迷雾，指出一条清晰、正确的前行道路。然而，仅仅指明方向还远远不够，管理者更需以自身为榜样，展现出无畏的勇气和坚定的信念，带头冲锋陷阵。别人为什么愿意跟着你？就是通过一场场胜仗一个个成功的项目，打出来的。通过一次次带领团队成功应对挑战，项目经理赢得团队成员的信任和尊重，使团队形成强大的凝聚力。从 “项目成功” 到 “战略协同”：视野格局的升华蜕变
优秀的项目经理不仅要关注单个项目的成功交付，更要将视野提升到与组织战略协同的高度。
在项目管理实践中，每个项目都应是实现组织战略目标的重要一环。项目经理要理解组织的长期战略规划，并将其融入项目目标和实施过程中。在项目组合管理中，要确保所负责的项目组合与组织战略方向一致。
理解组织战略：深入学习和理解组织的长期战略规划，包括公司的使命、愿景和核心价值观。参加战略规划会议，与高层管理人员沟通，确保对战略有全面的理解。融入项目目标：在项目启动阶段，明确项目目标与组织战略的契合点。将战略目标分解为具体的项目里程碑，确保每个阶段的成果都能为实现战略目标做出贡献。持续评估：在项目执行过程中，定期评估项目进展与战略目标的一致性。通过项目评审会议和关键绩效指标（KPIs），确保项目始终沿着战略方向前进。技术前瞻性：在规划和执行研发项目时，关注技术的前瞻性和市场趋势。与市场和技术部门密切合作，确保项目成果能够为公司在竞争激烈的市场中占据优势地位。
优秀的项目经理要突破单个项目的局限，积极与其他项目团队和部门沟通协作。在项目集管理中，不同项目之间可能存在先后顺序和资源共享的关系。项目经理要主动与其他项目负责人协调，优化项目集的整体进度和资源利用。同时，要与采购、财务、市场等部门建立良好的合作关系。
跨项目沟通：主动与其他项目负责人沟通，了解彼此的项目进度和资源需求。定期召开跨项目协调会议，讨论共同面临的挑战和机会。
资源共享：在项目集管理中，优化资源的分配和利用。通过资源池管理，确保关键资源在不同项目之间的有效共享。例如，设立跨项目的共享专家团队，解决共性问题。
跨部门合作：与采购、财务、市场等部门建立良好的合作关系。在新产品上市项目中，与市场部门密切合作，确保产品能够顺利推向市场。与采购部门协作，保证原材料供应的稳定性和成本控制。
协同工具：使用项目管理软件和协同工具，提高信息透明度和沟通效率。确保所有相关方都能实时了解项目进展和资源状态。
项目经理要将个人和项目团队的发展与组织整体利益相结合，拥有利他精神。在项目执行过程中，不能只考虑自身项目的资源获取，要从组织整体利益出发，合理分配资源。当组织内部其他项目遇到困难时，如果自身项目有闲置资源，可以考虑共享。这种利他行为最终会促进整个组织的良性发展，同时也为自己和项目团队赢得更多的支持和认可。而且，在面对组织战略调整可能对项目产生影响时，要积极响应，带领团队适应变化，为组织战略的顺利实施贡献力量。
全局视角：在项目执行过程中，从组织整体利益出发，合理分配资源。避免因过度追求自身项目的成功而损害其他项目或部门的利益。
资源共享：当组织内部其他项目遇到困难时，如果自身项目有闲置资源，可以考虑共享。例如，临时调拨人力资源或设备，帮助其他项目度过难关。
适应变化：在面对组织战略调整可能对项目产生影响时，要积极响应，带领团队适应变化。例如，重新调整项目计划，优化资源配置，确保项目与新的战略方向保持一致。
建立信任：通过利他行为，为组织创造更多的价值，赢得其他项目团队和部门的信任和支持。例如，积极参与跨部门的培训和交流活动，分享项目管理经验，提升整个组织的项目管理水平。
成为一名优秀的项目经理是一个不断学习、成长和蜕变的过程。从个人英雄到团队领袖，从任务执行者到全面领导者，再到战略协同者，每一次转变都要求项目经理拓宽视野、提升能力、增强责任感。在这个过程中，项目经理不仅要关注项目的成功，更要致力于团队和组织的发展，以利他精神和战略眼光，引领团队实现更高的目标。通过这样的蜕变，项目经理能够真正成为组织中不可或缺的领导者。应广大粉丝要求，我们建立了一个【PMO前沿交流群】，小伙伴们热情踊跃，目前人数已经上万人了，不能直接进群啦，想要进群的添加小编微信，拉你进群。两个添加其一即可！
