秦朔对话南存辉:这经营“六条线”,是正泰拿“学费”换来的

百科   2024-10-30 08:16   北京  


40年前,21岁的南存辉创办了求精开关厂,迎来了他人生的转折点。


在这之前他经历过不得不辍学,以修鞋为生的日子,还要肩负起养家糊口的责任。40年后,求精开关厂已发展成为一家年营业额超过1500亿元的国际化民营企业,并且跻身中国民营企业500强之列——正泰集团。集团旗下的正泰电器,更是中国首家以低压电器为主业的A股上市公司。


如今,正泰集团已进入“不惑之年”,南存辉,这位创始人,用“不被迷惑”来定义正泰集团的“不惑”。


回顾这四十年的历程,正泰集团是如何从无到有、从小到大、由弱变强的呢?「秦朔朋友圈」发起人、人文财经观察家秦朔在《不惑》这本书中就正泰集团的经营理念、战略制定以及光伏业务布局等问题与创始人南存辉进行了对话。

秦朔:从低压到中高压,到成套装备,到太阳能,正泰在做大做强的同时,我们感觉也很克制,没有那种刻意争第一、做老大的执念,这在民营企业当中还是比较少见的。在这方面,您的经营理念和心得是什么?

南存辉:做任何决策,归根结底还是要更加注重市场逻辑,要实事求是,要敬畏规则,要保持平常心。如果说有经营心得的话,我的决策基线只有一条——“为了安全、健康、可持续发展”,而不是刻意为大而做大,刻意为名而出名。做任何产业,都别想做老大,因为没有最大,只有更大。就算做成巨无霸又怎么样,再大也总是会到头的,弄不好最后还会被“反噬”,这就是熵增原理。而且越大的话,消耗也越快。我经常讲,蜡烛是点着烧得快,还是扔到火里烧得快?这和经营企业是一个道理。

比如说公司里重大的并购项目,我会要求团队除了看人家的产品和技术,还要看基因,企业的基因对了,就容易整合消化。基因不对,就会有问题。总之,是你的,跑不掉,不是你的,吃进去,也还是要吐出来的。

秦朔:当时打算做太阳能光伏的时候,听说有很多压力和阻力,开局也并不是很顺利,但您一直很坚定。既然电器主业做得那么好,您为什么还要坚持做太阳能光伏呢?不怕失败吗?

南存辉:前几年我在公司讲过一个“抛物线周期律理论”,它的灵感来自在农村种田时的“抛秧”。秧苗被抛出去,然后落下来,落到田里,形成了一条抛物线。

产品的生命周期就像这条抛物线一样,从出生,到成长,到成熟,到衰老,然后下行,最后落地,这个规律是不可逆的,躲不过生命周期的。如果企业里只有一个产品,那就只有一条抛物线,做得再大再强,也只能看着它落地。所以企业里需要在第一条抛物线还没到顶点的时候,就有第二条抛物线出来,还有第三条、第四条……形成一条条、一排排奔涌向前的抛物线。

当时选择做太阳能光伏,也是基于这个逻辑,就是寻找第二条抛物线。当时瞄准的大方向就是绿色、低碳、数智,要让企业形成立体的抛物线,所以我是一定坚持这个方向的。没有夕阳的企业,只有夕阳的产品。如果能在创新产品或服务上保持生命力,那么企业就有可能实现可持续发展。

秦朔:正泰整体的经营给人的感觉是很稳健,既能保持发展,又能非常好地控制风险,除了“经得起诱惑,耐得住寂寞”,还有什么经营秘诀吗?

南存辉:其实我们也是交过学费的,特别是在新能源方面。不过我们不断反思总结,把正泰的经营总结成“六条线”:一条主线,两条底线,三条生命线。一条主线就是投入产出比,考核我们的经营效益。两条底线是现金流和负债率。三条生命线是产品质量、安全生产经营和合规。虽然我们做的产业有所不同,但是这六条线都是适用的。

做新能源投入很大,占用资金很多,那就要守住现金流和负债率的底线。所以我们后来探索了轻资产的模式。做电气制造,每天的生产流水线上都有上亿数量的原材料运进来,成百上千万的制成品生产出来,管控住质量相当重要,而且是要在安全和合规的前提下。守住这三条线,就是守住企业的生命线。

秦朔:正泰从小到大,一直是在激烈的市场中搏杀成长起来的,但从您个人性格气质上又可以看到和合的文化、中庸的态度,以及对于收放和取舍的独特理解,您有没有可以分享的心得?

南存辉:要在商业社会中发展,肯定是既有竞争,又有合作。正泰内部把竞争对手叫作“友商”,怎么理解呢?在市场经济里,就算互为竞争对手,也会有时候你买我的东西,有时候我买你的东西,互为甲方,形成“你中有我,我中有你”的关系,这就是“友商”。

市场竞争是一个不断学习、提升认知的过程。最开始,我们面对比自己强大的竞争对手,也会急,也会怕,慢慢地才学会用平常心看待。通过提高自己,逐渐建立自信,通过积累经验,形成自己的经营智慧。有时候大家都挤在一个地方竞争,这时候我们会想,还有什么机会空间,要赶快去寻找新的市场,而不是留在原地继续较真。

就像刚开始做太阳能光伏的时候,我们确实定了一个目标,要做行业前三。但后来交了一大笔学费,才领悟到行业之间的差异很大,要尊重规律,也要回归到正泰自身的战略规划,围绕电的上下游做文章。所以我们调整了策略,制定了“高科技、轻资产、平台化、服务型”经营方针,不再追求规模领先,而是强调安全、平稳、健康、可持续发展。

秦朔:很多企业做大了之后,就会觉得自己无所不能。回顾民营企业发展史,很多企业做着做着就去做房地产、搞金融,正泰一路都坚持制造业,这种坚持是怎么做到的呢?

南存辉:对市场要有敬畏感,要经得起诱惑,耐得住寂寞。房地产大发展的时候,政府确实也给过很多政策,但也得结合自己的情况,看看自己有没有能力做。正泰一直围绕“电”这个主业在做文章,第一不贪心,第二不偷懒,尽力而为,量力而行,只是扎扎实实做好自己分内的事。

当年温州推动金融改革的时候,许多企业找政府申请办银行,正泰一开始没有去申请。被问到为什么没申请,我说不贪心,银行不好办,正泰不懂金融,办不好就要出大洋相。后来政府把办温州民商银行的任务交给正泰,那我们就不偷懒,把银行办起来。虽然银行很小,要达到监管部门严格的安全风险管理高标准要求还有些课要补,但总体还算不错。

秦朔:中台建设一直是这些年受人关注的话题,从一开始大家都忙着建设中台,到近两年又开始反思,以及一些互联网企业开始拆中台。我的理解是,中台的核心是一个强大的、高效的支持平台,为提高产品的一致性、可靠性、稳定性,并且降低交易成本提供支持和赋能,同时还要兼顾敏捷和灵活性。在这点上,正泰的中台建设是如何做到两者平衡的?

南存辉:制造业的中台和互联网企业的中台还是有差别的,制造业里各细分行业的中台也不相同。上面是大集团、下面是分支公司的结构里,哪些需要中台管,哪些不需要中台管,确实要有清晰明确的授权。但有一点可以肯定,制造业的中台建设是趋势,运用得好,就会发挥非常巨大的作用。

如果既要有很强的整合能力,又要能实现快速响应,需要中台有标准化、模块化、流程化的能力,同时还要与前端市场结合起来。我们现在设置了统一的研发中心,我告诉他们,中台不仅是“兵营”,还得有点战场上的“硝烟味”,得考虑市场需要什么,而不是只顾着搞自己的系统,一定要考虑如何更好地支持产业发展,在产业上落地。就像造武器一样,最先进的武器制造出来,得看能不能用在战场上,能不能取得战果。最根本的是结果导向,让中台和前台的目标一致,这是我们在实践中最重要的体会。

秦朔:今天在谈企业家精神的时候,很多学者会提到企业家天然就带有一定的冒险精神,这样才能创新,同时在实际经营中又要规范,二者的平衡也是个大学问。您对企业家精神有什么样的理解?

南存辉:企业家在某种程度上就是敢于冒险的人,冒险就是企业家的精神,适度的冒险也是在创新,是在探索未知。当然,希望这种冒险要建立在理性的分析和科学的判断上,而不是拍脑袋,否则就会变成赌一把。企业家精神的本质还是要有使命和担当,有创新和艰苦奋斗的精神。如果冒险是为了贪大求快,去争第一,那也与企业家精神是相违背的。在成功之后,不要张扬狂妄。对于如何为人处世,中国优秀的传统文化都有讲,只是不同时代有不同的要求,但万变不离其宗。

延伸阅读

《不惑:求解中国民企长青之道》
秦朔朋友圈/出品  屠波/执笔
中信出版集团出版

1984年,对中国的市场经济来说,是一个特殊的年份,中国工商银行、联想、海尔等都创立于这一年。1984年,也被称为“中国现代公司元年”。


这一年,在温州诞生了一家原生态的民企——正泰集团前身“求精开关厂”;这一年,对青年南存辉来说,也是命运转折的一年。


四十年间,从浙南一隅的小作坊到具备全球化经营能力、深耕电力新能源全产业链的国际化公司,这家民企如何伴随改革开放大潮,一步步从0到1、从小到大、由弱到强,实现华丽蜕变?正泰及其创始人南存辉,在企业发展的每个关键节点,到底做对了什么?在这一过程中,企业家精神如何贯穿始终?


带着这些疑问,人文财经观察家秦朔以其独特的财经和产业视角,对话南存辉及正泰集团相关高管、员工,为读者呈现了一幅中国民营企业转型蝶变的宏伟画卷,揭示了企业管理与战略演进背后的深层次思考和价值文化追求。


这是一部中国实业民企的崛起史,更是中国改革开放的鲜活注脚。阅读本书,求解中国民企常青之道,感受企业家精神力量,启迪可持续发展智慧。

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