6步走，讲好企业文化变革的故事

百科 2024-10-09 11:15 北京

人们对故事的兴趣永远大于对道理的兴趣。企业经营中也有同样的道理。通过大量鼓舞人心的实例，《写给领导者的故事课》阐述了如何在组织内部利用故事的力量来改变或创造一种符合战略的“赢利文化”。

这是一门领导者必修的故事课。通过一个精彩“一言堂”案例，我们一起来感受故事的魅力。

来源：认识管理

即使你对未来的组织文化没有清晰的预设，即使你周围的人都怀疑你的理智，你也要坚持构建这些故事。文化变革就是利用故事来展现你想要塑造的组织文化。请阅读并思考下面的范例。

利用客户服务失误
来变革组织文化

◎马诺埃尔•阿莫里姆，
Telesp（Telefonica）的首席执行官

在我担任巴西电信公司 Telesp 的首席执行官之前，这家公司一直处于政府的严格管控之下。我们只有一个目标，就是尽可能高效地达到政府设定的服务标准。我们在这方面做得很好。我们抢在其他巴西电信公司之前，达到了标准，并且创造了前所未有的利润。

在此时期，Telesp 形成了一种铁腕文化一一令行禁止，有些“一言堂”的味道。政府向公司高管下达了他们必须完成的任务，高管要求员工照单全收，员工则只能唯命是从。这种文化让 Telesp 得以顺利地达到政府的要求，但也造成了高管团队的孤立，甚至是傲慢。这种傲慢的一种体现是，普通员工甚至不被允许和首席执行官同乘一部电梯。

在某个时间节点，我意识到 Telesp 面对的市场竞争局面将发生彻底的改变。在政府的扶持下，我们在圣保罗市场占据垄断地位，而这种局面即将瓦解，我们将不得不与同行一道竞争客户业务。我深知，我们需要从专注于服从政府设定的服务标准的“一言堂”文化转变为客户服务导向型文化，以赢得和留住客户为目标，提供创新的电信产品和优质的客户支持服务。

起初，我们推出了一款名为Speedy 的家庭互联网服务产品，这一新产品难免出现了一些成长的阵痛。为了应对出现的问题，我们专门设立了一条客户热线，客户可以通过这条热线获取关于 Speedy的服务支持。但我并不知情的是，我们还为 Telesp的高管开通了另一条热线，高管可以通过这条热线获取他们可能需要的“特殊帮助”，以确保 Speedy的畅通运行。

在发现第二条热线的存在后，我毫不犹豫地关掉了它。如果 Telesp 的高管在使用 Speedy 的过程中碰到了麻烦，他们也必须像普通客户一样获取服务支持。

在此期间，我自己也体验了 Speedy，并且遇到了一些难题。于是，我拨打了客户热线。电话那头的年轻人很友好，也很尽力，但是经过两个小时的尝试，他仍然无法让我的 Speedy 正常工作。

最后，我对他说：“告诉你一个秘密，我是 Telesp的首席执行官，你今天的工作表现让我印象深刻。”

但他并不相信我的话。

我费了好大的劲，才终于让他相信我的身份。然后我问他：“要想解决我的难题，需要 Telesp 给你提供什么样的帮助？”

这位19岁的小伙子条理清晰地说出了他的要求，他需要14项帮助才能搞定我的难题。我说道：“你对如何搞定 Speedy的使用问题似乎很在行。你能否参加公司下一次的高管会议，并且和大家分享你刚刚透露给我的这些要求呢？”

我费了一番功夫才说服了他。两周后，这位年轻人——他是我们呼叫中心分公司的一名小时工——向高管做了一次报告，介绍了我们需要解决的14件事，以帮助Speedy的客户更好地使用这款产品。我对他表示了感谢，之后请他离开了会议。

我随即对分管Speedy的高级经理发问：“这14 件事你了解几件？”他回答说：“差不多一半。”我又对其他高管表示：“从今天开始，我们停止销售Speedy。我们不会继续出售一款我们无法保障售后服务的产品。此外，希望在我们下一次的会议上，Speedy 团队能够拿出一个方案，告诉我们如何解决这 14 个影响客户使用体验的难题。只有在这个方案付诸行动后，我们才会重启Speedy 的销售。而且我会邀请刚才的那位小伙子，以及他在呼叫中心的同事，参加下一次的会议，以确保你们提出的方案能够应对他指出的问题。”

两周后，方案被呈报了上来。随后，它在公司内部全面落实，我们也恢复了 Speedy 的销售。后来，我把那位呼叫中心的年轻人录用为公司的管理培训生，Speedy 也成为一款广受欢迎的产品。

这是一个精彩的故事。它涵盖了一个好故事的所有核心元素——背景、人物、情节、矛盾和结局。实际上，它简直是一个典型的“白手起家”的故事：呼叫中心一位年轻的无名小卒被提拔，向组织的佼佼者们介绍公司的真实情况。这个故事既有意思又振奋人心，几乎像电影剧本的大纲。

理想的文化变革故事具备的属性

故事的塑造源于真实事件

在改变组织文化的过程中，最大的一个难题在于，员工和其他利益相关者常常不明白领导者对文化变革的决心有多大。因此，他们会密切关注领导者的每一个举动，细心解读领导者的每一次发言，苦心寻找他们对文化变革承诺的边界。如果察觉到文化变革口号与领导者的实际行为不符，他们往往会选择“旁观”领导者的文化变革实践，因为他们认为这些努力恐怕难以为继。

所以，领导者要想构建能够引领组织文化变革的故事，他们的行为就必须符合其最深沉的个人信仰——他们作为人的本质，他们在组织中最珍视的价值观，以及他们如何看待组织文化与绩效之间的关系。也就是说，要想顺利实现文化变革，你对文化变革的承诺和你为推动这种变革而构建的故事必须是真实的。

幸运的是，并非完美地践行一种新文化才能引领文化变革。相反，有时候，你的不完美，你未能符合自己的最高价值准则，反而可以成为开启文化变革的契机。

不过，即使你偶尔可能无法完全践行自己的价值观，你也必须使员工坚信，你在内心深处已经完全投身于这场文化变革。这就意味着，你为了塑造组织文化而构建的故事，必须与你的真实面貌、你的价值取舍，以及你对组织文化和战略之间关系的认识相契合。

所以，在着手构建一个故事，开启Telesp 的文化变革进程之前，马诺埃尔必须确认，一种摒弃等级制度、以客户为中心的文化对他的公司来说是一种具有竞争性的必需品。他必须愿意与下属进行必要的坦诚对话，以促使这场文化变革的发生。他必须面对这样一个现实，即他的一些员工（包括一些在原有组织文化中成绩斐然的员工）可能会在这场文化变革的风暴中被淘汰。此外，他必须在原有组织文化的缺陷还没有完全暴露之前，就坚定地决意改变组织文化，即使他明白，他努力打造的新文化所能带来的绩效提升可能要等待一段时间才能实现。

故事的主角是领导者

我们已经指出，一些关于杰出的运动员、无私的政治家和白手起家的企业家的故事可能会很吸引人和鼓舞人心。但是，推动文化变革的故事不应是关于他人的，而应是关于身为企业领导者的你的。如果你要构建故事来变革组织文化，你必须在这些故事中“扮演主角”。你的言行是构建故事的关键，你的故事则是展现你对文化变革的坚定信念的唯一载体。

这并不意味着你是故事里唯一的主角。老练的故事构建者通常会让其他员工参与或见证这些故事的发生。这有助于在你的企业内部分享这些故事，也有助于激起连锁反应，让其他组织成员能够构建他们自己的故事。

马诺埃尔虽然不是上面故事中唯一的“主角”，但他是最重要的角色。没有他的行动，就没有这个故事，没有这个故事，就难以实现必要的文化变革。但马诺埃尔在构建这个故事的过程中并不孤单—其中一些关键的故事情节发生在高管会议中。这有助于在Telesp 内部激起故事的连锁反应—对于改变组织文化会起到关键的作用。

故事标志着与过去的彻底决裂，并指出通向未来的明确道路

文化变革不是“一如既往的业务”，相反，它是“打破常规的业务”。所以，你构建的故事必须基于你自身的行为，这些行为应明显违背当前组织文化所倡导的主流价值观、信仰和规范。此外，这些行为必须是有意识的，甚至是引人注目的、激进的。

你的行为还必须指明一个清晰的前进方向。这个方向不一定要很具体—事实上，对一家企业未来的文化有一种过于细致的设想，反而会阻碍这一文化目标的实现。强行向你的员工灌输一种新的组织文化，反而会适得其反。但是，你的故事必须指出一条通往新文化的道路，这种新文化应在一些关键的方面与现有的文化有所不同。由于这些原因，很少有管理者只需构建一个故事就能改变组织文化——尤其是根深蒂固的组织文化。所以，不仅你的第一个故事要表现出与过去的彻底决裂，并指出通向未来的明确道路，你的第二个、第三个、第四个，以及你在未来构建的更多的故事也必须如此。

构建第一个故事的时机也很重要。你可能听过这句话：“别没事找事。”但是，如果等到组织文化影响了企业业绩才着手构建第一个文化变革故事，那么可能就为时已晚。组织文化及其与企业业绩之间的关系，需要持续地评估和适时地调整，你构建的故事将帮助你完成这个任务。

马诺埃尔身为一家极其集权、极其层级分明但又极其成功的组织的首席执行官，他必须证明，过去那种强调自上而下的决策来应对政府施加的绩效目标的文化必须让位于一种以客户为中心的协作文化。而且，他必须在等级文化开始妨碍企业满足客户的需求之前完成这一任务。他让小时工向高管展示了一线员工对企业问题的分析，从而促成了这一转变，可以说，他彻底改变了Telesp 的文化。这是与过去的一次彻底决裂，也指出了通向未来新文化的道路。

故事能够触动员工的理智和情感

文化变革故事必须展现新文化与企业财务绩效之间明确的联系。它必须建立在这样一个前提之上，即文化变革不是“一时兴起”，而是企业为了自身的生存和经济成功，理性地、坚决地做出的一项选择。也就是说，文化变革故事必须触动员工的理智。但是，由于文化变革牵涉改变员工和其他利益相关者的情感与观念，文化变革故事也必须触动他们的心灵—感染他们的情绪，呼应他们的最高价值准则，唤醒亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）所说的“本性中善良的天使”。这样，变革组织文化的努力就不只是一种单纯的经济举措，也是号召员工参与一项崇高事业的呼吁。

马诺埃尔分析了放松管控后的竞争环境，提出了一个强有力的逻辑，说明了这家企业的旧文化与新的竞争现状之间根本不匹配—这是一种让人信服的论证。通过让一位“弱势”员工来领导一场源自客户服务的变革，马诺埃尔也触动了员工的情感。

故事的塑造往往具有戏剧性

这样的故事很吸引人。它们有着跌宕起伏的情节—有正义的一方和邪恶的一方。构建这些故事的手法非常惊艳，让员工在企业里，无论是面对面还是在线上，忍不住要谈论—就像好电影或好游戏一样。在构建故事的过程中，领导者要做一些“在企业里不可思议的事情”，或者至少是前任领导者不曾涉足的事情—比如穿奇装异服、唱歌跳舞、演滑稽戏等。这样做当然也是有风险的。

有时候，领导者为了构建故事而上演各种戏码，会觉得自己这样很傻。但这是有意义的戏码—能让大家看到一种新文化，而且还很有趣。这种行为也告诉大家，领导者是多么坚定地要改变组织文化。

马诺埃尔的故事讲述了一个典型的“白手起家”的奇迹—这种故事一直深受人们喜爱。无论是在狄更斯（Dickens）的名著《远大前程》（GreatExpectations）里，皮普（Pip）如何摆脱贫困成为有钱人，还是在《洛奇》（Rocky）里，洛奇·巴尔博亚（Rocky Balboa）如何走出费城的贫民窟，夺得世界重量级拳王的金腰带，抑或是一位热线客服人员教Telesp 的高管如何修复产品的问题，都是同样的基调。但是，马诺埃尔的故事更加震撼人心，因为这是真实发生的。而且，这个故事源于首席执行官不顾身份，亲自在电话里花了两个小时试图解决一些技术问题—这可不是一位首席执行官应该做的事情。

故事在组织内部广为流传

文化变革并非悄悄地在暗地里发生，它需要企业大多数员工和其他利益相关者的参与。所以，为了推动文化变革而构建的故事也要公开传播。优秀的文化变革故事将广为流传，而有远见的领导者会抓住各种时机和场合来反复讲述这些故事。

反复讲述这些故事也可以激发员工构建自己的故事。这样就能形成故事的连锁反应，最终有助于改造组织文化。

马诺埃尔的故事是在企业的高层会议中诞生的——这是一个众目睽睽的场合，然后这个故事迅速传遍了整个企业。此外，它还被刊登在企业的内部刊物上。而且，这个故事的影响—客户服务板块的改革，也是人尽皆知的。后来，这个故事还登上了巴西最有影响力的商业杂志的封面—不光是Telesp 的员工知道这个故事，其他利益相关者也都知道。

我们的研究发现，结合文化变革故事的这六种属性，能够极大地增加领导者成功引领团队进行文化转型的概率。其实，我们所了解的大部分成功的文化变革故事，都拥有这些属性中的绝大多数，甚至是全部。

本文摘编自《写给领导者的故事课》

作者：[美]杰伊·B.巴尼

[巴西]马诺埃尔·阿莫里姆卡洛斯·胡里奥

出版社：机械工业出版社

富有远见的领导者如何推动组织文化变革的实现？数据表明，大多数试图改变组织文化的战略努力都失败了。那么，组织如何在这方面取得成功呢？一位战略大师和两位非常成功的首席执行官发现，那些成功变革了自身文化的组织，其领导者往往采取了体现新文化价值观的戏剧性行动来构建故事。基于这些行动构建的故事成为组织的“神话”，在组织内部（甚至外部）得到了广泛传播，组织的新成员也会知晓。

通过收集并分析150 多个成功实现文化变革的故事，作者发现了理想的文化变革故事具备的六大属性：

·故事的塑造源于真实事件

·故事的主角是领导者·

·故事标志着与过去的彻底决裂，并指出通向未来的明确道路

·故事能够触动员工的理智和情感

·故事的塑造往往具有戏剧性

·故事在组织内部广为流传通过大量鼓舞人心的实例，

作者阐述了如何在组织内部利用故事的力量来改变或创造一种符合战略的“赢利文化”。这是一门领导者必修的故事课。

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