即便有中秋节和国庆节两大销售节点加持，白酒三季度业绩增长仍呈现降速趋势。根据21世纪经济报道披露，A股20家白酒上市公司中，有9家第三季度营收或净利润同比下跌，不止一家酒企业绩同比大跌七八成，多家转亏。单季度实现20%以上高增长的酒企，如今已是凤毛麟角。种种迹象表明：从增长企业数量到增长速度，再到总体规模，白酒在旺季第三季度呈现降速趋势。这并不是让白酒企业和渠道商唯一倍感“压力”的地方。有行业观点认为，行业调整仍处于中早期，且市场竞争依赖于投入的高度“内卷”短期内并无根本的改变策略。对此，盛初集团董事长王王朝成就认为，白酒产业仍处在调整中早期，整体由缩量调整转为降价调整。![]()
在酒业时报看来，中长期来看，更多企业和经销商没有关注到的另一严峻挑战是：消费品市场发展规律证明，某一品类长期消费不振，必然导致品类消费低欲望，从而降低需求量，而叠加未来中国人口持续收缩，白酒行业的挑战似乎才刚刚开始。前三季度，整体来看，21家酒企营业收入共计956.85亿元，同比微增0.56%；归母净利润约360亿元，同比增长2.09%。整体情况不如今年前两季度。其中，保持增长的11家白酒股中，实现两位数增长的只有贵州茅台、山西汾酒、古井贡酒、今世缘、金徽酒5家，此外有5家增速回落至个位数。对于白酒三季度降速趋势，酒业时报与多位机构投资人、名酒企业、经销商交流中，总结原因如下：1、【市场真实反应】白酒行业深度调整持续加深，消费需求不振，社会购买力不足，白酒消费频率减少，进一步引发渠道信心不足，渠道蓄水池作用萎缩。基于此，多数企业在综合考虑产品价格体系和市场秩序的情况，且渠道消化库存呼声较高，同时依赖于红包等刺激销售手段效果下降，从而出现增速下滑。2、【主动调整】经历“黄金十年”和近几年白酒行业“复苏”之后，头部白酒上市公司业绩已经进入高基数阶段，面对市场需求波动和社会化库存，保持高速度增长已经极不现实。因此，部分名酒企业对于增速降速早已有意为之，以此让行业和资本市场适应企业增速放缓，同时减轻渠道压力，为经销商四季度打款、确保全年任务完成提供保障。![]()
无论是被动，还是主动，白酒行业正面临较大压力。
在整体增速放缓的背景下，除茅台、五粮液等名酒高端核心产品市场表现出韧性之外，大众更热衷的品类和产品动销明显较好，相较之下，次高端白酒市场则出现波动，这也印证了白酒消费存在两极分化和“消费降级”现象。突出表现为，产品价格带丰富的汾酒、古井贡酒，前三季度业绩均强势增长。中国酒业协会发布的《2024中国白酒市场中期研究报告》显示，2024年1—6月，白酒市场经销商、零售商反馈市场动销最好的前三价格带分别为“300-500元”“100-300元”“100元以下”。值得一提的是，企业业绩降速，必将带来市场投入萎缩、对投入效率更高要求，意味着经销商也将感受降速带来的压力。对于对大多数白酒企业和经销商来讲，适应“降速”或将成为一项长期工作。刚刚过去的深圳秋糖，相信不少厂家和经销商都感受到了“寒意”。在酒业时报看来，“寒意”的背后是行业发展趋势的转变：如果说以前的白酒行业是寻找机会，无论是品牌、品类亦或者价格带，那么现在的白酒行业最重要的就是要发现问题并且解决问题。当下白酒行业最突出的问题就是“内卷”：突出表现为产品“供大于求”和竞争手段的高度同质化，从而高度依赖于产品品牌影响力，以及企业渠道深耕和执行力的能力。面对这一行业变局，酒企酒商到底该如何应对呢？润米咨询创始人，“5分钟商学院”课程主理人，著名商业顾问刘润老师在“进化的力量·刘润年度演讲”中，特别提及植物界在遇到难题时的解决思路：“不下饭桌，微利生存”、“饱和创新，实力碾压”、“储存能量，延迟开花”。酒业时报将其总结为：“活着”、“创新”、“过冬”，这无疑对于酒企酒商有着巨大的借鉴意义。![]()
从“活着”的角度来看，短期内白酒市场需求不振、渠道信心不足难以改变，对于酒企酒商来讲，确保企业正常经营是第一位的目标，而要实现这一目标，企业必须认识到：“竞争对手不是某一个品牌，或者某一个具体企业，而是市场和工作做得更扎实的品牌/企业”，企业在这一阶段必须追求更强的执行力。在此过程中，与多数企业的共识一样，市场高强度竞争之下，降价并非良计。然而，在与企业和经销商的交流中，酒业时报发现不少厂家业务经理甚至高端管理人员，尤其是经销商对于“降价促销”的危害认知严重不足，这需要企业内部、企业和经销商进一步统一共识：用时间换空间。![]()
从“创新”的角度来看，当前的白酒市场，在产品高度同质化和营销手段同质化的背景下，创新才是企业塑造差异化竞争力的关键。突破性创新越来越难，且极其容易被复制。这也意味着，企业要从微创新出发，塑造企业的差异化竞争力。
例如，在营销费用方面，当下酒企要减少费用浪费，压缩无意义的市场支出，同时又要将市场费用，进一步向优质经销商倾斜。其中，企业利润二次分配可以成为企业激励优秀员工、经销商的有效手段，从而激励优秀员工、经销商成长。再比如，在市场促销层面，“今晚请老公/老婆吃饭，喝点好酒”这样，为消费者提供消费场景，“今天累了，喝点好酒，而不是追求那便宜三五块”这样，为消费者提供情绪价值的意义，远远大于红包促销。这一点，已经在海伦斯、梅见、江小白早期的成功中得到印证。![]()
从“过冬”的角度来看，厂商关系在中长期内仍然是厂家的核心工作。相较于将大量精力投入终端和消费端，维护好经销商关系更加重要，要让经销商挣钱，在这一最牢固但是最初级厂商合作关系基础上，要让经销商有归属感，例如为经销商报MBA培训班，助力经销商成长。在过去的“厂商共赢”体制机制的建设中，虽然换了很多好听的名词，但逻辑一直没有变：厂家为主导，商家是配角，建立在这种等级制度之上，且最终解释权为厂家所有，语言又极为模糊缺乏监督。这最终导致，距离厂家决策层越近的机构，得到的信息越准确，在市场上的地位和灵活度也越高。从权利视角来看，所有知识或者模式的最高理想都是成为神学，因为神学能够脱离经验的限制，依赖启示和信仰来运作。对于厂商关系来讲，让经销商“挣钱、有归属感”就是“神学”，只有如此才能将经销商牢牢绑定在企业发展的战车上。对于白酒行业来讲，是一个长周期产业，我们理应建立发展的信心，但也要低头解决当下的问题，更要抬头看到未来。回到开头说的话，人口减少、超高龄化、失去上进欲望的年轻人越来越多，我们的消费也正进入与日本一样的“低欲望社会”。这也意味着，白酒行业的未来似乎也正迎来更多的挑战，需要全行业的共同探索。
