这是门头战略余奕宏的第378篇原创文章
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餐饮新年第一雷，大家没想到是“熊猫不走”突然走了。
创始人杨振华公开信宣称由于自己的决策原因，“熊猫不走“和他个人都资不抵债，被出局了。
曾经的资本宠儿、明星案例今天突然轰然倒下，一切不能只归罪于“疫情”，更不能仅仅归罪于创始人。
生日蛋糕是一个极其低频的生意，一年一次，首先这不是一个好生意。选品如选命，这是未来食给任何一个创始人的忠告。
我们要永葆谦卑，我们个人的成功其实都是趋势、时代、品类增长下的产物，我们个人的努力在这些核心要素面前微不足道。
三十年烘焙连锁集团爱达乐创始人曾给我一个行业判断：中式烘焙点心是一场虚火，因为他不够高频、又不刚需、更无成瘾性。他自谦搓了三十年面包，深谙这个行业的本质和发展规律。
所以，“熊猫不走”能够走这么多年，还要感谢小马宋营销公司给他的策略，把纯粹卖生日蛋糕，变成了一个“服务业与娱乐业”，不仅赋予了熊猫不走的差异化，更极大加速了他的传播效率。因为生日总是一群人，拍一个蛋糕毫无传播与社交价值，但拍一个娱乐化的熊猫，都会转发与传播。
只是这个策略治标不治本，对于一个可持续发展的商业模式，第一要素考虑的是品类：刚需、高频、成瘾，三者必须占其一。
因为这三个要素代表着消费者需求的广谱性，和这个生意本身的复购率。
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一个十年餐饮老司机说过，如果你做过川渝火锅，那么你其他什么品类都不想做。这句朴实无华又极其凡尔赛的话，背后就是对“选品如选命”的最佳注解。
中餐餐饮三四十年发展史，做火锅的竞争最大，因为刚需、成瘾和稳定的消费频次，诞生了一大批诸如海底捞、呷哺呷哺、巴奴、巴庄、捞王、左庭右院等等优秀的品牌，更不要说川渝两地营销玩得飞起，一两年就诞生一个网红级、现象级的品牌了。
再看看过去十年，中国茶饮行业爆发性增长，动辄十年五千家、一万家门店，凭心而论，你们觉得是这一批茶饮创始人牛逼吗？西贝贾总七年换了九次品类没有实现的万店梦，这帮曾经口袋里拿不出20万的草根创始人，短短十多年，万店规模、百亿营收、十亿净利，这难道还不能说明“选品如选命”吗？
品类的背后是需求、是场景、是客群、是门店赢利模型、是供应链、甚至是商业模式。麦当劳、肯德基的西式快餐，刚需、高频、成瘾皆占，明明全是预制菜，半工业化食物，可是年轻人就吃这一套。零售化的产品却可以收到服务业的毛利率，上游供应链极度稳定与成熟，且规模越大成本越低，才可能诞生规模化品牌。
品类对了，顺势而为；品类错了，事半功倍。
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同样是中国最优秀的创始团队，九毛九集团25年深耕九毛九手工面、西北菜，折腾来折腾去，最终连新三板上市都难，一旦找到川菜扛把子“酸菜鱼”，创新太二品牌，五年就在港股上市，最高市值数百亿。
从此管总尝到”选品如选命“的甜头，专注商场渠道、把烤鱼、火锅等超级品类用太二的手法重做一遍。他们团队来我线下的课堂时说了一句经典的话；“我们干嘛跟消费者对抗、跟消费者过不去，消费者的选择就是我们努力的方向”。
创始人最怕有执念，尤其是与消费者对抗的执念。
大企业往往最容易犯的错误，认为组织力大于一切，人定胜天是不存在的。你的组织之所以能够诞生，壮大，是因为过去几十年顺应了市场的变化、满足了消费者的需求。管理大师德鲁克有一句金句：企业的努力成功都在企业之外，企业之内都是成本。
管理市场比管理企业更重要。我们对德鲁克的理论其实有很多误读，德鲁克是一位市场管理大师，而非企业管理大师。
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对品类的判断、研究、选择、推动、发展，是创始人的第一课，也是必修课。
作为最早在国内餐饮业推广“品类战略”的研究机构，我们未来食七个维度评判品类的工具，过去被1500名餐饮企业学习与应用，帮助他们避坑与正确选择，我们在市场中永远相信：选择大于努力，选择本身就是最大的努力。
当你做一个品类觉得很累时，有时不要怀疑自己和团队的能力，“做得累，都不对”，就像“熊猫不走”要送货上门、要跳舞魔术，做了很多普通蛋糕店没做的活，却只能收到跟普通蛋糕店差不多的价格。这种千斤拨四两的生意只有融资能力强的，家里有矿的人才愿意干。
只是资本盛宴过后，潮水退后，才知道谁在裸泳。
作为门店赢利模型专家，奕宏认为品类选择是门店赢利模型最重要的环节，同时我们要牢记：效率之争是商业终极之争，效率的背后是体验，体验的背后是效率；没有效率的体验是伪体验，没有体验的效率是假效率。
未来食战略咨询创办人余奕宏: 线下门店的竞争是门店模型与模型之争，谁先看到这个本质，谁将赢得终局。所有的黑马品牌，都是自觉或不自觉地打造了极致锋利的门店赢利模型。高手做模型，低手搞促销。模型锋利，赢利容易；模型不对，努力白费。
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