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这是门头战略余奕宏的第365篇原创文章
最近市场情绪震荡，很多朋友私下问我怎么看，讲三个身边绝对真实的故事，都是我的学员或者咨询企业，为了保护他们的商业秘密和隐私，我就用ABC来命名吧。希望他们的故事给你带来启发。
1
生于忧患，死于安乐
A 在一个三线城市，六年前做了一个品牌的加盟商，凭借自己的营销天分和审美情趣，对产品和运营细节的死磕，居然把一个不起眼的小品类，完全不出名的新品牌做得风生水起，在当地开了十多家直营店，算是一个小超级加盟商了，年营收过千万，利润过百万。A在当地也小有知名度，买房、娶妻、生子，算是顺风顺水，虽谈不上登上人生巅峰，但也算是符合共同富裕的标准了吧。
出现了这样一个超级加盟商，也给品牌方带来了极大的红利，那个品牌也顺势放了数百个加盟商，赚得盆满钵满。五六年来，A在持续迭代门店：甚至包括品牌形象、产品研发、门店运营、选址系统。一个加盟商如此精进，按道理应该反向促进品牌方的精进吧，可是这个品牌老板，靠着这个超级加盟商躺赢，既不学习，也不投入，除了供货，啥也不干。
这样的“安乐死”品牌方，大家应该都遇到，只是A当时也比较满足于现状，没有翻牌子自己干罢了。这就是中国99%的加盟品牌的现状，加盟主靠运气，自己模型不扎实，团队不健全，全靠出现一两个超级加盟商，就特么发了。
我把这种加盟模式，称之为“蒲公英”模式。风一吹，种子遍布祖国大地，至于在哪能生根发芽开花，随缘吧。这个品牌干死了，再换一个，还美其名曰消费者的消费变化了。
很遗憾，2020-2022，疫情三年，世界变了，A也变了。虽然三年疫情，这个品牌凭借档口店无堂食的优势，无一闭店、无一亏损。但A发现企业无法增长了，而在我多年做自主品牌的理念熏陶下，加上他人生重要合伙人的激励与鼓励，A终于下定决心要做自主品牌了。
躺赚的品牌方们，你不学习，不精进，你怎么知道你的加盟商不学习，不精进。就你那点供应链管理水平，供给能力，三两下就被破了。所以不要说生意难做，市场永远淘汰“躺赚”心态的人。妄图靠一个店、一个供应链，就开始卖地图的模式，再也行不通了。
今天餐饮市场两大主要矛盾是：越来越见多识广的消费者与越来越固步自封的创业者之间的矛盾；越来越多有学历、有见识的加盟商与越来越贪婪、越来越迷失的加盟主之间的矛盾。
是，市场变难了，但是，专业选手喜欢这种变难。
生于忧患，死于安乐。
2
赢在积极，亡于盲目
昨晚我和B通了一小时电话，她是我2020年疫情最难了那个月，请我做咨询顾问的客户。这两年我离开了北京，但一直保持着联系。B属于事业型女性，一心铺在事业上。我们两都属于比较积极乐观的一派，所以2020年，北京两次疫情，她敢找我，我也敢接。
作为纯堂食的火锅店，受疫情影响肯定是最大的，而恰恰那年，B想着要突破企业现状，不满足于安于一个六环镇子上的生意，虽然稳定、盈利可观，但品牌势能在哪里，组织的希望在哪里，品牌的未来又在哪里？这些问题困扰了B很久，而她决心在2020年，大家都被疫情第一次打得措手不及的时候，下决心解决掉这三大困扰。
那一年，我们齐心协力，这三大困扰都不再是困扰。
通话中，她跟我讲到今年北京市场之难，我安慰她说，那是因为你没有去上海、深圳、西安、郑州（此处省略几十字）。听她分享了品牌今年的几个重要动作，筹备北京三环内的旗舰店，同步公司也从六环外搬迁到三环内，门店盈利状况和各个商场主动邀约她们进场（免租金、低租金）。
然后她一如既往地用爽朗笑声问我，校长我是不是胆子太大，冒进了一些。我说，这不是冒进，这是积极。
很多人分不清什么是冒进，什么是积极。
冒进就是在自己战略不清晰、实力（资金）不允许、基本盘不扎实、对风险承受能力不预判的情况下，盲目加杠杆、随意扩张。
积极是迎难而上、在做好经营现金流、融资现金流的筹划基础上，把钱花在梳理战略、建立组织、优化模型、重构模式上。
冒进是凭借自我经验、自我主观的一种“浪、漂、赌”；
积极是科学分析，大胆假设，小心求证的一种“稳、准、狠”！
冒进是特么没有战略的盲目开店，低增长时代、存量时代，还想靠多开店、多做副牌来扩张，这是典型的机会主义，最后很容易变成投降主义。
积极是战略清晰、组织有劲（而不是只有老板有病）、模型锋利、模式简单的精进，也就是我们常说的长期主义。
赢在积极，亡在冒进。
3
深耕主业，剩者为王
C与奕宏算是亦师亦友，作为特通渠道的全国头部运营商，虽是家族企业，但早已完成了现代化企业的建制。每年我们都要有一两次小聚深聊，最近我们更是加多了电话的沟通。他本身是金融系统背景，加上重资产运作的行业，C对政策变化、市场风向都非常敏锐。
三年前，还是人人怀念的2019，那时候他的同行们在一片歌舞升平、明天会更好的乐观情绪中，高歌猛进、丝毫不考虑ROI、风险控制的情况下，盲目参与招投标，一时把稳健、科学管理的C公司挤出市场前三，大家都风传C的公司要离场了。
然而让他们失望了，三年的疫情让那些妄图凭借资本杠杆而来捞金的跨界打劫者们，最终发现是自己被“暴击加抢劫”了。特通渠道在三年的疫情下，流量暴跌、租金暴跌，而前些年高价抢筹的“新贵”们，很快成了“新跪”。
C说他们早在三年前就开始储备现金流，不仅仅是聚焦主业，还在不断沙盘推演行业竞争格局，探索新的合作模式和商业模式。他认为超涨的租金不可持续，算不过账，于是就选择精选渠道、精选合作伙伴，如今三年疫情，让无数加杠杆的、跨界打劫的都加速灭亡。听他分享时轻描淡写，其实背后都是腥风血雨。
我心里只涌现一句话：姜还是老的辣。
奕宏在过去七年，无论大会小会、线下课程私董会都反复分享：深耕主业、聚焦专注是唯一的战略。过去20多年的广告服务经验，我们看遍了各行各业，主业强、公司强。南京市排名前几的民营集团，曾经凭借高资本杠杆，全球买买买，全国扩扩扩，北大清大，不如胆子大的，如今都爆仓了，其实全国各行各业也如此。
餐饮行业，作为一个单体规模更小、融资能力更弱、抗风险能力极差、人才密度极低的行业，我总是不明白那些老板们哪里来的自信。多品牌、跨区域、高杠杆、无战略、弱组织，不过都是流寇罢了。
前几年，一位银行的行长，在P2P盛行的时候，考我一个问题：金融的本质是什么？
我永远记住他告诉我的答案：不是高回报，而是风险控制，简称风控。后来的P2P行业团灭证明了老金融家的本质思维赢了。
面对今天的市场不必太悲观，14亿人的餐饮食品市场，市场永远不缺、需求永远变化，这也是唯一不变的。
唯一的战略：练好基本功，做好基本盘，做强基本款；深耕主业，剩者为王。
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